浅谈克劳士比零缺陷质量管理理念.pdf

该【浅谈克劳士比零缺陷质量管理理念 】是由【珍珠夸克】上传分享，文档一共【6】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【浅谈克劳士比零缺陷质量管理理念 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。维普资讯
《重庆重汽科技第期
浅谈克劳士比零缺陷质量管理理念
陈明其
【内窖提要】正确理解和掌握克劳士比零缺陷质量管理理念,,运
用到实际工作中,塑造企业优秀的质量文化,促使产品质量和效益的提高
关键词克劳士比零缺陷有用和可靠符合代价
为了便于大家更清楚地了解零缺陷质量们就要对顾客的期望和要求进行识别。只有
管理理念,先简要介绍一下其创始人菲利浦·充分地理解、挖掘、参与,才能使顾客满意,进
克劳士比先生克劳士比年月日而使顾客成功。顾客成功了。才会对企业和产
出生,克劳士比先生的职业生涯始于一条总品忠诚。企业才能成功。有这样一个简单事
装生产线的工作,并在那里确立了他献身质例:一群师傅正在对一台设备进行维修,这
量管理的人生目标:预防问题高于解决问题。时,一位师傅需要一个扳手,于是他跟站在旁
被誉为“当代伟大的管理思想家”、“零缺陷之边的徒弟说:“你去跟我拿一个扳手来。”徒弟
父”、“世界质量先生”,致力于质量管理哲学急急忙忙去拿扳手去了。师傅在那里等了很
的发展和应用。引发了全球源于生产制造长一段时间,徒弟才扛起一个太板手急冲冲
业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动,跑来,还说:“哎呀,这扳手可真难找师傅
创造了其独有的词汇,其中“零缺陷”、“符合看见不是自己想要的扳手,非常生气,正想批
要求”、“预防”以及“不符合要求的代价”、“可评徒弟一下,可他转念一想,责任是自己造成
靠的组织”等均出自克劳士比的笔端。作为的,自己没有明确告诉他有关的要求,如:到
一名质量管理哲学家,克劳士比先生拥有哪里去,取多大规格的扳手。并且自己当初
年“亲身参与”的管理经历。他的思想都是来也不清楚该设备需要哪些维修工具。从这个
自亲身感受,没有说教,更没有故作高深的东事例可以看出,
西;不仅能有效地应用于每一项工作业务和工作的要求是特别重要的,如果不了解,会引
关系中,更能应用到每个人的生活里,通过管起很多麻烦和多走弯路。
理和改进,使人人都可以拥有完美的工作和识别要求模型
幸福的人生。
一忠诚可靠
、零缺陷质量管理的四项基本原则
.质量的定义是符合要求,而不是“好
更不能“多”、“少”或“偏。大家都知道顾客
的要求是多维的、动态变化的和不断提高的,
。我
们要满足和超越顾客的要求和期望,就要站
满意有用
在顾客的立场感知我们的组织,符合或达到
标准的产品并不一定满足顾客要求,,而不是鉴别。
··
维普资讯
《重庆汽科技第期
质量是怎样产生的检验不产生质量,预防的定义是:没有满足某个预期的使用要求或
才产生质量。有这样一个例子:年月合理的期望,包括与安全性有关的要求。并
日某单位因制动缸管路折断,导致重大行且要求期望必须在现有条件下是合理的。缺
车事故,直接经济损失达万元,
事故原因分析发现,这是不该损失的万一小部份。存在缺陷的产品,或者是因为可
元万元,就这样白白的浪费掉了,实在接受的缺陷,顾客勉强接收,也不会满意,就
是让人扼腕痛惜如果事先锏定好相应的工谈不上忠诚了。据悉,某电脑公司生产的笔
艺文件和检验文件把风管与接头焊接工序记本电脑在欧洲使用中,顾客发现该电脑存
纳人特殊工序控制;如果在管接头外委制造在着缺陷,就向欧洲法庭起诉,要求该公司索
的技术协议中事先明确不锈钢的具体型号,,同意赔了亿美
确定操作的具体参数,那么这次事故完全可元。这可能会加深我们对“缺陷”的理解和感
以不发生,万元的巨大损失也可以避免。受,引起我们对缺陷的认识和转变,它是工作
可惜的是,这仅仅是“如果”,。
找回来了只能在以后的工作中预防并且避大家都知道,差不多就好这是每个人的工作
免它。又如一个文件因校稿不仔细,年号标准我们不妨再举个例子来看一下,由于
“年”写成“”“差不多”的思想作怪,某企业在动车组制动
份才发现,,就有一些工艺工序没
么要花比原来多几千倍的时间才能更正过有严格的把好关,为产生质量问题埋下了根
来,改正的效果又不美观,如果出现作废,在源:一是制造系统的风管与管接头都是首次
人力、物力、财力及时间的损失将更太,就现使用的不锈钢材质,没有严格地进行焊接工
目前,文件资料中出现更改的比例很大校艺验证,也没有对工艺参数做合适的确定,而
稿这一道关显得非常重要,由此可见“质量是在操作时风管插人接头深度没达到设计尺寸
预防出来的。而不是检验出来的”这句话是应为,实际仅;二是风管悬挂布
,缺固定管卡,致使行车时管
好,把可能会出现纰漏的地方仔细地多检查路剧烈震动;除了这些,风压继电器传感器位
几遍,把错误扼杀在萌芽状态,那么,还会出置设计不当,补风量大于漏风量,导致报警系
现这种事故,出现那么多的损失吗与其出统没动作,如此马虎大意,不出现质量问题,
现问题后去修补、挽救,不如问题在未出现时不酿成大事故反倒让人奇怪了至于事故酿
就预防,让它消失于无形。“用于预防火灾的成后的损失及补救费用会是多少,也就可想
所花的钱,永远要比出现火灾后扑灭它所要而知了。“差不多”,不差则已,差就差多了
花的钱少得多。”这个道理相信谁都能弄明差不多跟我们带来的真是“差之毫厘,失之千
白克劳士比对此说:“预防是成功的经营之里”。为了第一次把事情做对,就要做到:①
道,通过预防缺陷可以使你致富。”仔仔细细制定要求;②与他人协调工作以符
.质量的工作准则:零缺陷。零缺陷不合要求;③避免双重标准。我们看事情的方
是“差不多就好”,而是第一次每一次就把法,指导我们做事情的认识水平,如果想把事
事情做对。首先让我们理解:情做错,它就是错。有这样一个事例:某公司
缺陷的定义:未满足与预期或规定用途有关生产的产品因为质量好,一直出口,某一次生
的要求注:区陷与不合格的概念是重要产的产品因某零件可题,不能达到标准要求,
的,这是因为其中有法律内涵,这与世界对缺当请求公司老总的时候,老总不经意地说:内
陷的定义相统一,过去:对缺陷销吧。于是没有多久,所有的产品全是内销
··
维普资讯
《重庆重汽科技》第期
的标准了。如果存在双重标准,员工就不会多,如:重新加工、赶工、临时任务、电脑重复
严格按标准要求执行,就会引人错误。相反运行、存货过多、处理顾客投诉、停机时间、返
有另一事例:一个冰箱厂某次发生一批冰箱工、退货等等,这些都需要我们去计算和重
的某个零件有问题,。
内销或降价处理,但厂长却不为所动,当着大二、对质量的再认识
家的面,把几十台冰箱全砸烂了,结果企业成过去我们对质量的认识是:质量是美
功了。大家可能了解到某公司波及全球的刹好的东西;质量是无法评估或测量的;质量有
车管事件,其原因是存在另类双重标准,把最经济成本的;所有的问题都是由一线的人造
好的留在国内,较好的投放欧洲、较差的投放成的;质量部门应对质量负责等。对上述的
中国的结果;④报告错误时不害怕;⑤高度重认识,克劳士比先生认为是片面的,它阻碍了
视预防。只有清楚了解要求,彻底明白过程,质量的向前发展,同时还提出质量是免费的,
不折不扣符合要求,绝不把不符合留给他人,通过零缺陷质量管理,符合要求的质量是完
充分做到“三不”标准:不接受、不制造、不流全可以达到的,是非常平常的事,可以降低质
出缺陷,才能做到第一次每次符合所有内量成本,使成本直接转化为组织的利润,是组
部、外部客户已同意的要求,把事情做对。譬织的摇钱树;问题虽然大多产生在基层,但根
如:一个降落伞制造企业的员工认为,降落伞源往往不在基层,只有管理层提供给每个员
不可能无缺陷,不可能保证%合格,但通工一种同管理者沟通其工作中真正麻烦之处
过政策:每个员工生产的降落伞必须首先白的方法,消除真正的麻烦,%可在基层解
行使用后才能交给公司,最后降落伞达到了决。质量是一个组织的骨骼,而质量部门是
%合格。代表一个组织的良心,它的任务是组织规则
.质量的衡量是不符合要求的代价金的制定、
钱即,而不是指标。质量衡量的标准题的,而不是所有的问题,一个组织从根本上
最好以具体的数据说话,而是指标值,例:如讲,没有所谓的质量问题,而是一些设计、生
果说某医院的妇产科的婴儿不落地率为产、装配和采购等问题。如果我们的认识还
%,你会认为可靠,就不会采取措施去纠没有得到彻底的改变,那么质量问题将长期
正,而当你得知每天有名婴儿落地,你就会缠绕着你,你根本没有办法考虑质量的提高
引起重视,如果说有一种产品由个零件和发展。质量是管理问题人的问题,文化的
组成,每一个零部件的控制指标都为%,问题,而不是技术活动,大家都知道,一个组
而最后该产品的合格率仅为.%,从这个织中人的重要性,现在都在抓人本管理,就质
比例可以说明指标值不能表示出不合格的数量的发展看,是从经验管理,经过科学管理,
量。又如:某员工的报酬元/,、时,他花了最后到文化管理,只有重视人的培训和组织
半小时为一个用户补发因价值元损坏文化的塑造,才会有可能成为一个成功的组
的货物,用去运费元,当了解到出现此类织。
情况的比例是%,每年批。
付出的损失或代价是,,元,为了引全面质量管理上追求的是适宜的质量成
起管理层对问题的关注,最有效的方法是用本,这给大家形成了一种思想,认为达到适宜
金钱表示问题的严重性,如果报告给管理层的质量成本,认为是该花的,但是全面质量管
说防护如何重要,管理层会引起重视吗当理还强调:着眼谋求降低成本的关键是增加
你用具体数据表示出来,效果会发生根本的预防成本,这样可使损失和总成本下降。对
转变。在组织中属于不符合要求的地方很此,在做一个对比实验中,当预防、鉴别成本
··
维普资讯
《重庆重汽科技》第期
占成本的%时,损失成本高达%,当增加途的质量。顾客持满意态度
鉴别成本时,损失成本有一定的下降,当保持、兴奋质量也称迷人质量:超越顾客
预防、鉴别成本的总量不变情况下,增加预防期望的规定或用途的质量。顾客对此表示
成本时,总成本有了显著的下降。忠诚
从上面图示可以看出:让顾客满意不能
外损
作为我们做业务的基础,而让顾客忠诚才是
内损我们做业务的基础。
鉴别要使组织成为“有用的和可靠的”,就必
须做到:日常业务每次正确完成,与客户、供
预防
应商成功的处理关系,并做好以下四个方面:
质量成本%
①政策:所有的工作业务必须每次都能
零缺陷质量管理通过对质量成本着力点正确地完成,所有的关系主要包括员工、供
的改变,形成现代质量管理思路:应商和顾客的关系必须成功。
②教育:组织内每一个人都必须学会一
崴\~
种基于“基本原则”的质量管理的共同语言。
⑧要求::应当成为建立确
定和完整要求与工作业务的基础。
④坚持:管理者必须以身作则、坚持到
时目底
.质量跟质量控制、质量保证没有多大“有用的和可靠的”是克劳士比成功的秘
关系,而关键是质量管理。对此,克劳士比以诀。不管做任何事情如果没有用,就不去做:
著名的“开车理论”说明其重要性,比如:一个做无用功就是浪费;答应过的事就要去做,而
驾驶员驾车的时候,很少去注意车上各仪表且绝不能打折扣,就是可靠的;对人来讲,是
的指示变化控制和车提供的各项须知或服可靠的人,对企业来讲,是可靠的组织。只有
务保证,而是靠自己的大脑、思维质量管可靠的、讲诚信的人或组织,才能赢得客户、
理进行,它是个人素质的综合反映,通过认赢得市场,因为,质量就是说到做到。同时,
证犹如取得驾照,取得驾照,车不一定能开得做任何事的时候,都要把事做对,不要做错,
好,要想开得好,光有驾照是不够的。这样才不会去修修补补、浪费时间和钱财,第
.可靠的组织一次就把事情做对就是最省钱的,预防是第
一位的,而不是事后检验。“通过预防缺陷可
要求奋质量
以使你致富”是他的名言。的确,管理的好坏
//期望质量
不在漂亮的形式,而是要用最冷酷的东西
——钱来衡量,质量对公司财政上的显著贡
//一基本质量质量献,就是把浪费掉的钱又变成了利润,而相对
来说,这部分得来最为轻松,只要你愿意去
首先让大家看一下与顾客满意与忠诚的做,马上就能见效。克劳士比就是靠这个秘
质量分类:诀,从刚参加工作时每月挣块钱,到
、基本质量也称当然质量:是满足基年后成为排行世界强第位的国
本规定或用途的质量。顾客持无所谓态度际电报电话公司的副总载及质量总监。最
、期望质量:满足顾客期望的规定或用多时,他每年为节省近亿美元
·
维普资讯
《重庆重汽科技》第期
三、克劳士比零缺陷质量管理的教育制上的转变。由于人为自己做事和为公共做事
度与文化再造时存在着双重标准,为自己做事,认真仔细、
克劳士比质量教育制度是实施零缺陷的一丝不苟、精打细算、尽量不浪费;而为公共
基础,只有通过系统、分层的教育,提高员工做事,差不多就行、马马虎虎、浪费点没啥。
的索质,增强质量意识,才能将其理念运用到两种标准。两种态度,必然造成两种结果。由
实际工作中。此,凡是能够认真去对待、去实施、去做每一
①克劳士比质量教育制度实施的模式件事情,所做的事情就不会错,需要的仅仅是
是:系统化推进,就是自上而下,层层推进,人进一步去改进。
人参与;教育与顾问结合,就是教育为主,咨质量管理的方法遵循的是现代科学的精
询辅之,跟踪检查,持续改进;强制与激励结神,其基本的要求与原则是严谨的、精确的、
合,就是要求每一层员工必须通过相应的教开放的、系统的、理性的、规范的和负责任的。
育,员工的晋级、升迁、
育为基准;教育的衡量。就是每一层员工的底感性的、经验的、封闭的、无序的、散漫的、以
线收益与回报。②质量教育制度的四个层及马马虎虎、不求甚解的。对比克劳士比通
次:高层:管理者的角色教育——雹建质量文过如下措施进行质量文化的再造:
化;中高层:质量改进过程管理教育;:
内部培训师:个人在质量管理中的角色教育①清楚的质量政策。筒单地说是组织对
基层及骨干:质量工作团队教育。③克劳士质量的要求,包括质量方针和目标。
比质量教育的步骤:自上而下,分阶段、分层②直接有效的教育。按照质量教育制度
次、按步骤进行;当然,重要的是:首先需要管的内容进行全员教育,提高员工的质量意识,
理层的承诺。④质量教育制度的主要内容包确保按要求展开工作。
括:管理质量、领导法则、变革管理、质量文化③凡事先定要求。
战略、确定要求、沟通技巧、建立预防系统、建明确工作要求,否则效果差,做了无用功或者
立系统、建立团队合作模式、改进的走了弯路。
衡量、目标设定、解决问题、消除麻烦、消除问④坚持符合所有的要求。符合一个要求
题成因、过程模式、工作过程分析、过程整合不是目标,而是组织中所有的要求,并持续改
与优化、改进工具箱、客户满意与忠诚、供应进。
商管理、改进客户/供应商的关系。.战术
通过零缺陷的质量管理、质量成本和质理解、承诺、能力、改正、沟通、持续等
量教育制度的了解,让大家明确了如何才能战术是作为一个组织成为有用和可靠的个
“第一次就把事情做对”,也是进行一项工作或过程的成败的影
了任何业务和工作都是一个过程。特别对过响因素。
程的输入、资源和活动、输出要素等,由此看.“教育打包”方案及十四个质
到了自己工作的差距,明确了平日工作只有量改进步聚。
时时刻刻遵循质量工作哲学的四点原则,才“教育打包”方案:
能使所做的每一件事情都有用,结果都可靠。①用“符合要求”的质量定义,校正模糊
否则,所做的事情就难以增值、可靠。然而,不清的思绪;
真正遵循质量工作哲学四点原则去工作,不②有不折不扣的“零缺陷”的工作准则,
是一个人努力去做就可以达到“第一次就把破除马虎心态和差不多作风;
事情做对”的目的,关键问题是在文化和观念③用不符合要求的代价,建立
··
维普资讯
《重庆重汽科技》第期
客观的、直观的财务衡量标准;\消除错误成因\赞赏\质量委员会\从头
④用预防原则建立改进、创新的工作与再来。
思维新定势;通过采取和,最终形成:以客
⑤用改进“使用者/供应者的关系”的思户为中心、以结果为导向,通过过程的再造与
维模式,让员工具有价值链意识及个人角色优化,更快、更佳、更经济地第一次就符合要
概念;求,提高产品质量和增强市场竞争力,从而创
⑥用工作过程模式、程序及有用的工具,建生命系统强壮的、预防为主的可靠的组织。
改变员工漠视时间、漠视精确的思维定势;总体上说.“零缺陷”是克劳士比管理思
⑦有团队合作、沟通技巧,让人们学会交想的一项重要内容,它是一种新的科学思维
流、相互理解、消除误解、猜疑及拐弯抹角;方式,他要求人们第一次把事情做对。实际
⑧用“零缺陷日”来总结、奖励和强化改上,“零缺陷”是表达一种决不向任何不符合
进的意识,培养集体归属感;妥协的决心,它要求人们努力工作,把工作当
⑨用“”反复演练、,达到“零缺陷”的境界,不
质量成为工作与生活的组成部分。搞双重标准,
质量改进的步骤是:管理者的承诺\衡量我们工作的过程,要将“零缺陷”的思想
质量改进小组\质量衡量\质量成本评估\与我们所倡导的精细工作作风有机融合起
质量意识\改正行动\零缺陷计划\建立特来,走出“差不多就行”、“马马虎虎”的思想和
别委员会\主管教育\零缺陷日\目标设定管理工作误区。
投稿日期:叭.
哈佛憾事
好些年前,,。但是
了很大的代价。去年,他出了意外而死亡。我丈夫和我想在校园里
一对老夫妇,女的穿着一套褪色的条纹棉布衣为他留一纪念物。
服,,反而觉得很可笑,粗声地
。说:“夫人,我们不能为每一位曾读过哈佛而后死亡
校长的秘书在片刻问就断定这两个乡下土老帽的人建立雕像的。如果我们这样做,我们的校园看
根本不可能与哈佛有业务来往。起来像墓园一样。”
先生轻声地说:“我们要见校长。女士说:“不是,
秘书很礼貌地说:他整天都很忙想要捐一栋大楼给哈佛。
女士回答说:“。”校长仔细地看了一下条纹棉布衣服及粗布便宜
,希望他们知西装,然后吐一口气说:“你们知不知道建一栋大楼
难而遇,自己走开。他们却一直等在那里。要花多少钱我们学校的建筑物超过万美元。
秘书终于决定通知校长:这时,这位女士沉默不讲话了。校长很高兴,总
“也许他们跟您讲几句话就会走开。”算可以把他们打发了。
校长不耐烦地同意了。这位女士转向她丈夫说:“只要万就可以建
校长很有尊严而且心不甘情不愿地面对这对夫一座大楼那我们为什么不建一座大学来纪念霾们
妇。的儿子
女士告诉他:“我们有一个儿子曾经在哈佛读过就这样,斯坦福夫妇离开了哈佛,到了加州,成
立了斯坦福大学来纪念他们的儿子。
··