海尔集团企业文化.pdf

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企业文化是企业在一定的历史条件下,在物质生产过
程中形成的具有本企业特色的文化形式和行为模式,
以及与之相适应的制度和组织结构,是以企业管理哲
学和企业精神为核心,凝聚企业员工归属感、积极性
和创造性的人本管理理论,体现了企业及其成员的价
值准则、经营哲学、精神道德、共同信念及凝聚力。
企业文化作为企业能否实现可持续发展的关键因素之
一,一直是海尔集团建设的重点。经过18年的发展,
海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。企业
文化的某些优秀部分曾经支撑了集团的高速发展,而
随着时间的推移和竞争环境的变化,企业文化的某些
方面已经成为制约海尔集团进一步发展的障碍。分析
海尔文化,指出其中不合时宜的部分,并提出针对性
的改进措施,一定对海尔集团和广大正在"从优秀走向
卓越"的中国企业大有裨益。

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新
的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历
程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观
念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保:.
障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着
海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世
界,海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍
认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前,海尔
的目标是创中国的世界名牌,为民族争光。这个目标
把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合
在一起,每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目
标的过程中,充分实现个人的价值与追求。
海尔的企业文化:
海尔理念--海尔只有创业没有守业。
海尔精神--敬业报国,追求卓越。
海尔作风--迅速反应,马上行动。
海尔管理模式--日事日毕,日清日高。
海尔人才观念--人人是才,赛马不相马。
海尔用工制度--三工并存,动态转换。
海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变;
只有淡季的思想,没有淡季的市场;卖信誉不是卖产
品;否定自我,创造市场。
海尔名牌战略--要么不干,要干就要争第一;国门之
内无名牌。
海尔质量观念--高标准,精细化,零缺陷;优秀的产
品是优秀的人干出来的。:.
海尔售后服务理念--用户永远是对的。
海尔资本运营理念--东方亮了再亮西方。
海尔国际市场战略--先难后易。海尔发展方向--
创造中国的世界名牌。

海尔集团创立于1984年,海尔的前身———青岛电冰
箱总厂是一个亏损147万元濒临倒闭的小厂。19年
来持续稳定发展,海尔已成为在海内外享有较高美誉
的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发
展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96
大门类15100多个规格的产品群,并出口到世界160
多个国家和地区。2003年,海尔全球营业额实现806
亿元。2003年,海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年1月31日,世界五大品牌价值评估机构之一
的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个
品牌》报告揭晓,中国海尔唯一入选,排在第95位。
排行榜上,可口可乐荣登榜首,麦当劳排名第二,诺
基亚排名第三。
海尔集团在国内外同一环境下,能够实现如此之快的
发展,最主要原因之一在于海尔集团十几年来形成的
良好企业文化,是海尔文化驱动着海尔持续稳定的腾:.
飞、造就了驰名中外的海尔品牌。
三、海尔企业精神、工作作风诠释
求变创新,是海尔始终不变的企业语言。更高目标,
是海尔以一贯之的企业追求。
创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔,正
进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶
段。面对着全球化竞争的新方向,海尔将开始企业精
神和工作作风的新一轮升级创新。
第一个十年
海尔精神:无私奉献追求卓越
海尔作风:迅速反应马上行动
从1984到1995,海尔十年创业,从无到有、从小
到大,立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们,
发出了"无私奉献、追求卓越"的心声。
作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂,要想后来
居上,必须速度制胜,"迅速反应、马上行动"成为当
时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工
作作风的推动下,海尔十年创业首战告捷,创出中国
家电第一名牌。
:.
第二个十年
海尔精神:敬业报国追求卓越海尔作风:迅速
反应马上行动
1995年,在国内市场取得长足发展的海尔,开始聚
焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志,海尔二
次创业创国际名牌战略宣告启动。
作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者,创
中国人自己的国际名牌,成为海尔人此后最执着的追
求。具有民族意义的企业精神:敬业报国、追求卓越,
成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。
在这一时期,海尔的工作作风有了更深的价值取向,
"迅速反应、马上行动"成为海尔创造比较优势、挑战
国际名牌的速度利器,面临资金、技术、人才等巨大
差距的海尔,以跨越式赶超为动力,义无反顾地冲向
国际名牌的目标。2005年8月30日,《金融时
报》评选中国十大世界名牌,海尔荣登榜首。在全球
白色电器制造商中,海尔排名第四。
第三个十年
海尔精神:创造资源美誉全球海尔作风:人单
合一速决速胜
全球化的海尔,需要全球化的海尔精神。:.
海尔的全球化,需要企业的全球化追求。
遍布全球的5万海内外海尔员工,海尔创世界顶级
品牌的目标,都需要一种全球视野的共享价值。海尔
新的企业精神--"创造资源美誉全球"应运而生。"
创造资源"本质上是创新。与国际顶级企业相比,目前
的海尔还不具备资源优势,但在创新的旗帜下,海尔
可以而且能够创造资源,能够拥有自己的核心竞争力。
"美誉全球"就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目
标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉,就是
海尔世界名牌的根本内涵。
在这一更高的目标下,"人单合一速决速胜",就成
为海尔工作作风的最新表述。"人单合一"是手段,"
速决速胜"是目的。每一个SBU都要与市场准确地结
合,然后以速度取胜。
第一个十年,创业,创出中国第一名牌;
第二个十年,创新,走出国门,创国际化企业;
第三个十年,创造资源,实施全球化品牌战略。
海尔企业精神的创新之路,就是海尔的品牌之路。
但无论怎样调整,海尔人都自始至终胸怀着一个崇高
的指向:创世界顶级品牌!
人人是人才,赛马不相马——海尔的人才观
:.
一、人人是人才赛马不相马
你能够翻多大跟头,给你搭建多大舞台
现在缺的不是人才,而是出人才的机制。管理者的
责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新
的空间,使每个员工成为自主经营的SBU。赛马
机制具体而言,包含三条原则:
一是公平竞争,任人唯贤;
二是职适其能,人尽其才;
三是合理流动,动态管理。在用工制度上,实行一套
优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存,动态转
换”的机制。在干部制度上,海尔对中层干部分类考
核,每一位干部的职位都不是固定的,届满轮换。海
尔人力资源开发和管理的要义是,充分发挥每个人的
潜在能力,让每个人每天都能感到来自企业内部和市
场的竞争压力,又能够将压力转换成竞争的动力,这
就是企业持续发展的秘诀。
案例:
“我的创新上中央电视台《新闻联播》了!”
海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰,提起2004
年8月3日,十分兴奋:“中央电视台《新闻联播》
播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班,爱人打:.
电话给我,那高兴劲儿可别提了!之后又有不少亲友
打来电话祝贺。这一段时间里,我在精益生产推进过
程中取得了一些成绩,钣金线的节拍比前段时期20
秒/台又有提高,达到19秒/台。这次企业选择我作为
典型在中央电视台播出,让我更加明白:有创新,才
能成功!”
对这一天,洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以
忘怀:“„妈妈,你太厉害了,你上中央电视台《新闻
联播》了!'8月3日晚上,我正在家看连续剧,突然
接到了在外婆家的儿子打来的电话;我那铁杆球迷老
爸连球赛都不看了,抢过话筒向我祝贺!那是7月31
日,中央电视台记者现场采访了我的创新成果。回家
我把这事说了,没想到球迷老爸每到《新闻联播》时
间就马上换频道,连亚洲杯也„忍痛割爱',直等了三
个晚上,终于看到了报道!第二天一上班,迎接我的
都是同事们祝贺的笑容,我简直就成了厂里的焦点人
物!说真的,要不是在海尔,我做梦也上不了中央电
视台。就拿这项创新说吧,我只是提出了一个想法:
使洗衣机的„耐压'和„接地'两个检测工序合二为一,
厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。要
在别的企业,可能提也白提。真幸运,我是一名海尔
人!”:.
在海尔,最让人感动的是,很多普普通通在平凡工作
岗位上的员工,能够用心去做自己的工作;一些生产
线上普通的工人为了提高生产效率,搞一个技术改革,
自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人
都能够用心去创造,去发明,去把自己的工作做好,
把自己的工作再提高一步,不管什么困难我们都能克
服!
只要是人,都希望得到别人的尊重,都希望他自己
的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值,你就
肯定它的价值,这就是管理的核心。
二、授权与监督相结合
充分的授权必须与监督相结合。
海尔集团制定了三条规定:在位要受控,升迁靠竞
争,届满要轮流。
“在位要受控”有两个含义:一是干部主观上要能够
自我控制、自我约束,有自律意识,二是集团要建立
控制体系,控制工作方向、工作目标,避免犯方向性
错误;再就是控制财务,避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为
明确的竞争体系,让优秀的人才能够顺着这个体系上
来,让每个人既感到有压力,又能够尽情施展才华,:.
不至于埋没人才。
“届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应
有任期,届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期
在一个部门工作,思路僵化,缺乏创造力与活力,导
致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可
增加锻炼机会,成为多面手,为企业今后的发展培养
更多的人力资源。
三、人材、人才、人财
张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析,他
提出企业里人才大致可由高到低分为如下三类:人材
---这类人想干,也具备一些基本素质,但需要雕琢,
企业要有投入,其本人也有要成材的愿望。
人才---这类人能够迅速融入工作、能够立刻上
手。
人财---这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。
对海尔来说,好用的人就是“人才”。“人才”的
雏形,应该是“人材”。这是“人才”的毛坯,是“原
材料”,需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生
死时速”的激烈的市场竞争中,我们没有这个时间。
“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的,但
是好用的人不等于就能为企业带来财富;作为最起码:.
的素质,“人才”认同企业文化,但有了企业文化不
一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行,
还要能为企业创造财富,这样的人方能成为“人财”。
无论是经过雕琢、可用的“人材”,还是立刻就能上
手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的;我们
要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”!只
有“人财”才是顶尖级人才!来了就可以为企业创造
财富、创造价值!我们企业要想兴旺发达,就要充分
发现、使用“人财”。
四、今天是人才,明天未必还是人才
人才的定义,就要看为社会创造价值的大小,每一
位海尔人都应该而且能够成为人才,为社会创造更大
的价值。人才是一个动态的概念,现在市场竞争非常
激烈,今天是人才,明天就未必还是人才,海尔人应
该不断自我超越,不断提高自身素质。
如何不断提高自身素质,做永远的人才?一定要有自
己的理想、自己的目标!如果没有坚定的目标,在提
高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每
个海尔人都有自己的梦想,而这个梦想一定要和海尔
创造世界名牌的大目标结合起来。
总之,企业要成功实现CRM战略,必须实现其与企业:.
文化的融合,形成与CRM理念相适应的企业文化,使
以客户为中心的CRM战略理念深入到整个企业。