（企业管理手册）银行业务管理手册.pdf

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(企业管理手册)银行业务
管理手册:.
本项目包括六大部分内容
业绩管理体系使用手册
业绩评审会培训手册
资金成本和营运成本管理的机会和挑战
信贷风险评估手册
成本收益的改善机会
资金成本管理手册
业绩管理体系使用手册
主要议题
1)关键业绩指标的目标和原则
2)设计关键业绩指标的主要方法和思路
3)壹级分行行长关键业绩指标设计
4)分支行行长关键业绩指标设计
5)分理处主任关键业绩指标设计
6)储蓄所主任关键业绩指标设计
1、关键业绩指标的目标和原则
1)目标
对各岗位人才提供足够的激励,促使其达到改进的目标
更有效地于银行内部配置人力资源
保留且发展职员以建立/提供银行技能
2)原则
评估是基于清晰的关键业绩指标,将整个组织集中于几个和运营目标密切关联的
。业绩变量上,指定既有挑战性,又切实可行的“需要努力才能实现的目标”
2、设计关键业绩指标的主要方法和思路
1)确定个人关键业绩指标
建立综合关键业绩指标的基本原则:.
制定个人关键业绩指标的工作流程
分析可倥项目,决定各部门的主要职责
根据不同层面岗位的相应职责,确定侧重面不同的关键业绩指标且赋予不同的权重
2)为各项关键业绩指标设立目标
制定个人业绩目标的方式
制定目标的方法
各种方法的优和劣比较
和内外部因素关联的关键业绩指标的制定
3)衡量业绩,召开业绩评审会
考核业绩方式
业绩方案原则
获取业绩方案的资料来源和方式
制定业绩方案、召开评审会
评审会成功因素、考核业绩不同方式选择、各种方式的优劣分析
4)将业绩和激励机制直接挂钩
实施激励机制的必要条件
不同激励方式的比较
根据关键业绩指标得分,确定个人奖金比重,且决定相应行动计划
3、壹级分行行长关键业绩指标的设计
全行业绩评估流程
壹级分行行长的业绩主驱动力以及所能控制的有关项目
根据可控项目,确定壹级分行行长的主要职责
制定考核壹级分行行长业绩的关键业绩指标
建立考核壹级分行行长的关键业绩指标体系
建立分行行长业绩目标、且进行评估,根据评估结果换算成相应积分
确定分行行长的奖金比例
4、分支行行长关键业绩指标设计
实施新的业绩管理对分支行行长业务运营的影响
全支行的业绩评估流程
确定分支行行长主驱动力和可控项目
根据可控项目,确定分支行行长的主要职责
制定衡量分支行行长业绩的关键指标
分支行行长业务积分的核算方式
建立考核分支行行长业绩的关键指标体系
建立分支行长业绩的目标
评估分支行行长的业绩、根据达标率换算分支行行长的业绩积分
确定分支行行长的奖金比例
5、分理处主任关键业绩指标设计
实施新的业绩管理对分理处主任业务运营的影响
分理处业绩评估流程
确定分理处主任业绩的主驱动力和可控项目且确定分理处主任的主要职责
制定衡量分理处主任业绩的关键业绩指标
业务积分的核算方式
建立考核分理处主任业绩的关键业绩指标体系:.
设立分理处主任业绩目标、评估其业绩,换算相应的积分
根据得分确定分理处主任奖金
6、储蓄所主任关键业绩指标体系
实施新的的业绩管理对储蓄所主任的影响
储蓄所主任业绩评估流程
确定储蓄所业绩的主驱动力和所能控制的项目
根据可控项目,确定储蓄所主任的主要职责
建立考核储蓄所主任业绩的关键指标
业务积分的核算方式
建立考核储蓄所主任业绩的关键业绩指标体系
建立储蓄所主任的业绩目标、且对其业绩进行评估、换算成相应的积分
根据积分,确定储蓄所主任奖金比例
业绩评审会培训手册
主要议题
1)关键业绩指标要点综述
2)关键业绩指标计算举例
3)关键业绩指标计算演习
4)业绩评审会
5)业绩评审会演示
6)业绩评审会演习
1、关键业绩指标要点综述
全面推广KPI后的最终成果描述
业绩管理流程时间
考核分理处主任业绩的关键业绩指标体系
目标设置的关键原则
根据关键业绩指标得分,确定个人所得奖金占固定工资*的比例
2、关键业绩指标计算举例
制定目标(考虑内部控制因素)
计算KPI得分
业务积分的评分标准
达标率和实际得分之间换算关系:.
计算奖金
3、关键业绩指标计算演习
1)分组讨论壹:
制定目标
请根据“关键业绩指标的主要驱动因素表”和“1999年业绩表现及关联假设”,
为XX分行分理处制定2000年度及各季度的目标
关键业绩指标
XX分行分理处1999年的业绩表现及有关假设
关键业绩指标目标
制定目标
参考答案
制定关键业绩指标目标
关键业绩指标目标
2)分组讨论二:
计算KPI得分和奖金
练习内容
计算总业务积分
计算各项KPI实际值
计算KPI得分
计算奖金
4、业绩评审会
业绩评审会最终成果--附录:下壹步行动方案:.
业绩评审会议题壹:陈述业绩表现
业绩评审会议题二:差距分析表
业绩评审会议题三:下壹步行动方案
6、业绩评审会演示
考评人转述考评委员会对受评人的业绩考评意见
分理处主任业绩考核表和激励方案综述
附录:下壹步行动方案
6、业绩评审会演习
分组讨论三:
1)陈述业绩表现
差距分析表
下壹步行动方案
2)储蓄所主任业绩考核表和激励方案综述
陈述业绩表现
差距分析表
下壹步行动方案
3)分支行行长业绩考核表和激励方案综述
资金成本和营运成本管理的机会和挑战
主要议题
1)项目进程和主要结论
2)某行XX分行收益的现状分析
3)营运成本降本增效的潜力
4)降低潜于贷款风险
5)资金成本管理改善潜力
6)某行下壹步行动:.
1、项目进程和主要结论
项目进程
营运成本管理的最终成果
资金成本和信贷风险诊断的最终成果
主要结论
各项举措可给某行带来非常大的业绩提高
2、收益的现状分析
1999税前利润比1998年有明显提高,但仍为亏损
XX分行1999年的税前利润亏损原因
3、降低潜于贷款风险
要把握降本机会,XX分行需逐步建立科学的成本管理体系
实施关键业绩指标体系将会给某行的管理带来极大的益处
人均业务积分评分依据
达标率和实际得分之间换算关系
其它关键业绩指标评分依据
业绩指标方案举例
其它关键业绩指标评分表举例
业绩积分表举例
通过召开业绩评审会,针对业绩指标结果确定下壹步个人行动计划和实施奖励
要成功建立关键业绩指标,某行XX分行应进行的工作
4、降低潜于贷款风险
降低信贷风险损失是某行XX分行当前面临的巨大挑战:.
根据国际上通用的贷款风险损失分析模型,重庆贷款风险损失率远大于1%
正常贷款=逾期<90天贷款
和国际同业相比,某行的贷款风险损失率偏高
近年来,XX分行已建立了良好的贷款评级系统,能够正确区分贷款风险于此基础
上,XX分行实行新的贷款政策,有针对性地减少了对高风险客户的贷款大大降低
了贷款风险损失率
某行仍应当建立相应的管理机制,以进壹步加强信贷管理工作
XX分行仍可建立相应的业绩考核机制,鼓励增加对低风险客户的贷款,降低对高
风险客户的贷款对不同风险客户贷款,设置不同的单位业务积分
某行仍应当加强呆坏帐清收工作,以减少损失
5、资金成本管理改善潜力
国际最佳做法的银行的资金管理
XX分行于资金成本管理上会存于的问题
因此,为了提高资金收益,总行应建立资产负债管理中心
1)建立资产负债管理监测系统,定期了解资产负债匹配情况
2)估测利率变动对资金收益率的影响
3)寻求降低利率风险的办法,如:利率调期
4)建立正确衡量业务部门盈利性的考核制度,如:建立订立内部资金拆借利率的机制
6、某行下壹步行动
业绩管理体系建立后就可开始着手降本增效的各项举措
XX分行推行降本增效举措可能遇到的问题和解决方法
于其它分行推行降本增效举措可能遇到的问题和解决方法
推行关键业绩指标举措的潜于问题及解决办法
推行信贷风险管理举措的潜于问题及解决方法:.
推行资金成本管理举措的潜于问题及解决方法
关键业绩指标综合得分举例
分理处主任业绩考核表和激励方案举例
将业绩达标情况和激励分配挂钩,且和员工充分沟通,帮助其制定下壹步行动计
划
根据业绩决定激励方式
关键业绩指标得分决定员工的奖金,非物质奖励和职务升降
员工年终奖金多少将和关键业绩指标得分直接挂钩
奖金占固定工资的比例
反馈考核结果且形成相应发展行动计划
信贷风险评估手册
本手册旨于引进国际上通用的信贷风险损失评估方法,介绍了相应的模型分析和会计处理,•
以供某行借鉴
•XX分为了进壹步阐明信贷风险损失模型的具体应用和对于工商银行的适用性,本手册仍以
行为例,详细介绍了数据搜集、抽样调查和模型分析的各步骤,以供工商银行定期监测贷
款风险损失
主要议题
国际上通常用抽样“跟踪法”分析贷款风险损失
正常贷款=逾期<90天贷款
1)首先建立贷款逾期分析模型
2)建立逾期贷款呆滞率分析模型
3)最后综合计算贷款风险损失率
1、搜集资料–资料汇总
确定资料收集对象
跟踪调查正常或逾期不超过90天的贷款–表样
确定资料的搜集对象
跟踪调查正常*或逾期不超过90天的贷款–表样:.
2、利用贷款逾期分析模型,分析贷款逾期率
1998年实行新贷款政策以来,A级以下贷款不断降低
随着新的贷款政策的推行正逐年降低
3、压缩对高风险客户的贷款对壹些关键比率的影响
成本收益的改善机会
主要议题
1)撤且网点
2)撤且支行
3)调整人员排班
4)进壹步集中采购
5)精简管理和支持人员
6)减少中间管理层
7)建立客户差别服务
8)简化工作程序
9)开展新的中间业务
10)改进成本管理系统
1、通过简化繁琐的工作程序能够为XX分行带来约50人富余人力资源,相当于160
万元的营业费用
对主要业务流程的初步诊断总结
对公业务流程
简化业务流程工作过程
减少不必要的工作环节-举例:出纳付款
2、通过开展新的中间业务,可为XX分行带来约500万元的利润
1)收集主要竞争对手中间业务及收费情况
收集国际银行业中间业务及收费情况
帐户类型
最低开户金额要求:.
每月收取帐户
维护费
能够通过以下方式免交帐户维护费
提供的服务
借鉴国际经验,某行能够通过壹些举措提高手续费收入
2)根据下列基本原则,确定新开展的中间业务
注重于短期内就有明显效果的举措
避免对客户的负面影响
确保可行性
确保实施设计好的举措方案
获取高层领导的意见和支持
3、某行成本管理系统需分阶段地进行改革
XX分行成本管理系统和国际最佳作法比较,于各方面均有很大差距
若不进行组织结构的调整和激励机制的改革,成本管理各项举措均难以达到预期的效果
业绩评估标准
·分行评估标准及结果
·各处指标评估结果
·支行评估标准及结果
·分理处评估标准及结果
·储蓄所评估标准及结果
目前活工资激励机制存于的问题
1)目前人员的升迁和淘汰由于缺乏个人指标和程序无法有效进行
目前自上而下,按人头分摊的营业费用计划制订过程无法降低营运成本
2)目前成本监控和管理方式未能对投资和支出给予即时的监控
3)要达到最佳作法,XX分行需进行壹系列改革或举措
下放部分的权力
把降本举措推行工作落实到个人
弱化中间管理层职能
为最关键的4~5个岗位设立关键业绩指标
于分行权限范围内进行少量个人差异分配
设计部分内部报表形式,追踪几个关键业绩:.
设计内部报表跟踪降本举措的进行
改变预算程序,以实现业务交易量为基础分摊费用而不以人员为准
建立详细的降本方法,且有计划地于行内推行网点撤且等壹系列短期降本举措
4)根据不同的市场竞争,国际上的公司采用不同的组织结构模式,但均建立了
成本、利润中心
前台后台组织结构模式
建立储蓄所及股长个人关键业绩指标
建立储蓄所柜员个人关键业绩指标
通过意愿、业绩矩阵来决定升迁、去留、培训和奖励
新的核算体系对每种业务的利润率进行跟踪
存款收益
5、潜于的改善举措及其障碍
资金成本管理分析
主要议题
1)某行1999年资金成本回顾
2)新贷款政策对2000年总体贷款风险的影响
3)某行资金成本现状分析
4)现行资金成本的敏感性分析
1、资金成本回顾
该银行1999年末财务情况回顾
某行XX分行1999年末帐面利润
某行XX分行1999年末实际利润
1999年末某行XX分行有关比率概览
1999年末某行XX分行有关整体收益性的比率概览
1999年某行XX分行有关贷款收益性的比率
2、新贷款政策对总体贷款风险的影响:.
细化资产负债分析模型,满足内部分析各产品利润的需求
简化分析模型分析某行XX分行现行的资金收益
资产负债细化模型和简化模型分析对比完
3、资金成本现状
于进行敏感性分析时,根据不同产品的特性,我们对各产品利率调整的时间性做
了如下假设
资产/负债产品
情况A:利率变动且存贷款不变对常用比率的影响
情况B:利率上升1%且存贷款发生变化对常用比率的影响
情况C:利率下降1%且存贷款发生变化对常用比率的影响
综合而言,压缩对高风险客户的贷款对资金收益的影响最大
于提高资金收益的各项举措中,压缩对高风险客户的贷款对提高资金收益的影响最大
如果工商银行继续执行新的贷款政策,当所有的贷款存量的风险等级分布情况和1998年新发
放贷款壹致时,资金收益能够提高50%
即便如此,只有停止对不良客户的贷款,才能够使某行最终盈利
进壹步增加对优质客户的业务量会大大增加某行的盈利性
4、为了提高资金收益,某行应采取的措施:
·继续将降低贷款风险作为工作重心
—进壹步减少对高风险客户的贷款
—拓展对低风险的优质客户的业务
·建立资产负债管理中心,从而
—建立资产负债管理监测系统,定期了解资产负债匹配情况
—估测利率变动对资金收益率的影响
—寻求降低利率风险的办法,如利率调期*
—建立正确衡量业务部门盈利性的考核制度,如建立订立内部资金转移价格的机制