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前言

随着社会信信息化、全全球一体化化时代的到来来,基于专专业分工的的管理模式式开始变得得日益迟钝钝,而基于于专业化分分工的企业业也越来越难难以适应以以“顾客(CCustoomer)、竞竞争(Coompettitioon)、变变化(Chhangee)”为特特征的市场场环境。企企业流程重重组(BuusineessPProceessRReenggineeeringg—BPRR)作为一一种适应于于现实需求求的管理思思想应运而而生。在刚刚刚出现的的几年里,BBPR在很很多企业的的实践中,取取得了卓著著的成效,BBPR也由由此被视作作一场崭新新的工业管管理革命。然然而并非所所有实施BBPR的企企业都取得得了成功,许许多失败的的教训使我我们不得不不对BPRR的本质质、内涵和和实施的适适用性作进进一步的思思考。经过过众多实施施BPRR成功与与失败案例例的分析,我我们可以看看出,在实实施BPRR的实践过过程中应该该充分结合合企业的实实际情况,立立足于企业业的自身特特点,因地地制宜的运运用BPRR的基本思思想,采用用渐进式的的方法、逐逐层逐步地地实施业务务流程重组组,也会取取得较好的的实际效果果。
中国加入WWTO后,如如何全面提提高竞争力力是我国绝绝大多数企企业所面临临的一个重重大的问题题。企业要要想真正在在加入WTTO后获得得竞争优势势,就必须须在科技水水平、人才才素质、产产品质量、服服务质量、信信息化水平平等等方面面取得显著著的提高。因因此许多企企业开展了了大规模的的流程重组组活动。在在投入了大大量人力、物物力和财力力之后,不不少企业感感到并没有有得到“根本性”、“戏剧性”的改善,原原因在什么么地方呢??笔者认为为,由于我我还不不高,基础础管理工作作还十分薄薄弱,企图图在整体范范围内全面面实施BPPR来达到到显著提高高绩效的目目的是不现现实的,在在这种情况况下,渐进进式开展局局部业务流流程重组也也许会给我我们提供一一个良好的的思路。
本人所在的的企业是一一个典型的的民营ITT企业MPP公司,在在经历了一一次创业、完完成了原始始积累之后后,企业抓抓住机遇实实现了企业业规模和效效益的成倍倍增长,但但是同时也也遭遇到了了许多问题题:效率低低下、成本本增加、市市场反应速速度变慢等等等。面对对这种局面面,企业选选择了渐进进式、局部部业务流程程重组方式式,对公司司的经营系系统业务//信息流程程、新产品品开发流程程、计划评评审流程和和生产物流流流程进行行了重组,取取得了一定定的实效。本本人作为该该项工作的的参与者,在在MP公司司流程重组组的实践过过程中,积积累了一些些经验和体体会,本文文正是对这这些经验和和体会的一一个总结,从从中可以看看到业务流流程重组在在我国一个个典型的民民营企业中中的实践和和应用情况况。
第一部分业务流流程重组(BBPR)概概念

---BBPR的提提出
上个世纪九九十年代,自自MIT的的教授MiichaeelHammmer和CCSCIndeex的首席席执行官JJamessChammpy于19993年发表表他们的《公公司重组::企业革命命的宣言》以以来,业务务流程重组组(BPRR)作为一一种管理新新思想,立立即风靡世世界,成为为一股管理理革新浪潮潮。各种重重组之声此此起彼伏,如如Redeesignn(重新设设计),RReorgganizzatioon(重新新组织),,Repoositiion(重重新定位)等等等。在所所有这些重重组声浪中中,业务流流程重组((BPR))以其丰富富的内涵而而受到世界界范围内的的企业界的的广泛关注注。
(BPRR)的概念念诠释
企企业为了寻寻求持续的的发展,必必须不断进进行创新。业业务流程重重组就是一一种管理创创新。根据据Hammmer与CChamppy的定义义,“业务流程程重组(BBPR)就就是对企业业的业务流流程(prrocesss)进行行根本性((funddamenntal))的再思考考和彻底性性(Raddicall)的再设
设计,从而而获得可以以用诸如成成本、质量量、服务和和速度等方方面的业绩绩来衡量的的戏剧性((drammaticc)的成就就”。其中,“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是BPRR所关注的的四个核心心领域。
根根本性表明明业务流程程重组(BBPR)所所关注的是是企业核心心问题,如如“我们为什什么要做现现在的工作作?”、“我们为什什么要用现现在的方式式做这份工工作”等等。通通过对这些些根本性的的问题的仔仔细思考,企企业可能发发现自己赖赖以生存和和发展的基基本理念是是过时的甚甚至是错误误的。
彻彻底性意味味着对事物物追根溯源源,对现有有的业务流流程不是进进行肤浅的的改变或调调整修补,而而是抛弃所所有陈规陋陋习以及一一切不创造造价值的活活动,创造造新的工作作方法;它它是对业务务流程进行行重新构造造,而不仅仅仅是对企企业现有业业务流程的的改良、修修补或调整整。
戏戏剧性意味味着业务流流程重组((BPR))寻求的不不是一般意意义的业绩绩提升或略略有改善、稍稍有好转等等,进行重重组就要使使企业业绩绩有显著的的增长,极极大的飞跃跃,这也是是业务流程程重组(BBPR)的的目标。
最后,业务务流程重组组(BPRR)关注的的是企业的的业务流程程,一切“重组”工作全部部是围绕业业务流程展展开的。“业务流程程”是指一组组共同为顾顾客创造价价值而又相相互关联的的活动。哈哈佛商学院院教授MiichaeelPoorterr将企业的的业务过程程描绘成一一个价值链链[美]《公司重组:企业革命的宣言》MichaelHammer,JamesChampy,1993
(Vallue-CChainn),他认认为竞争不不是发生在在企业与企企业之间,而而是发生在在企业各自自的价值链链之间。只只有对价值值链的各个个环节(业业务流程)实实行有效管管理的企业业,才有可可能真正获获得市场上上的竞争优优势。

业务流程重重组的产生生有其必然然的原因,在在新的竞争争形势下,传传统的基于于专业化分分工的管理理模式已经经难于从容容应对新的的市场环境境。专业化化分工过细细和大企
业业病等已经经严重阻碍碍了企业的的进一步发发展;而新新的生产管管理模式的的出现以及及IT技术术的日新月月异也在呼呼唤一种新新的管理思思想的出现现。正是在在这种形势势下,业务务流程重组组---BBPR出现现了。

在传统劳动动分工理论论的驱使下下,由于片片面追求效效率,使很很多企业在在专业化分分工上越来来越细,工工作环节越越来越多,一一项简单的的工作也要要被拆分成成一系列繁繁琐的活动动。而随着着人们生活活水平的提提高,个性性化需求层层出不穷,大大规模生产产已被越来来越多的大大量定制(MassCustomization)所替代,这就对生产的规模与形式提出了更高的要求,传统的劳动分工理论已经无法适应这种要求,面对大规模定制,繁琐的专业化分工不仅没有带来效率的提升,反而由于过度的分工导致生产组织灵活性下降,降低了生产效率。
过度的分工工造成企业业运作过程程的时间被被拖长、成成本居高不不下。在不不少企业里里,一项产产品或服务务的提交活活动,要经经过若干个个部门、环环节的处理理,由于运运作过程交交往频繁,不不仅导致成成本增加,甚甚至降低了了企业的对对市场需求求的反应速速度,使企企业在快速速多变的市市场环境中中处于被动动。
过度的分工工还无疑增增加了员工工工作的单单调性,简简单重复的的专业化劳劳动限制了了人的本性性,即思想想性和创造造性的发展展,破坏了了劳动的趣趣味性,导导致员工缺缺乏工作积积极性、主主动性、责责任感差,直直接影响了了工作质量量和服务质质量。
过细的分工工还使得人人们把工作作重心放在在少数环节节效率的提提升上,忽忽视了整个个流程的优优化和整个个组织的效效率,产生生了本位主主义和“见树不见见林”的管理盲盲点;而职职能部门往往往会使其其部门的短短期利益凌凌驾于组织织发展目标标之上,从从而削弱了了整个组织织的功效,阻阻碍了企业业整体目标标的实现。
业务流程重重组的产生生正是要解解决过度分分工所带来来的种种弊弊端,并且且力求创造造一套新的的规则。正正如MicchaellHammmer在在《公司重重组:企业业的革命》一一书中所
说说:“一整套两两个多世纪纪之前拟订订的原则在在19世纪纪和20世世纪的岁月月里对美国国企业结构构、管理和和实绩起了了塑造定型型的作用。但但是现在应应该淘汰这这些原则,另另订一套新新规则了”。[美]《公司重组:企业革命的宣言》MichaelHammer,JamesChampy,1993
这里Hammmer所所说的新规规则就是业业务流程重重组—BPR。
、彻彻底医治“大企业病病”需要进行行企业流程程的全面重重组
业务流程重重组产生的的另一个重重要原因是是为了克服服传统企业业的“大企业病病”。所谓的的“大企业病病”就是指“大而全、小小而全”,企业单单纯追求建建制的齐全全、部门的的齐全而不不论企业规规模的大小小,盲目地地设立一整整套繁琐的的组织机构构。机构臃臃肿、繁文文缛节、内内耗严重、管管理成本高高就是这类类“大企业病病”的突出表表现。随着着市场经济济的不断完完善,企业业要想在激激烈的竞争争中立于不不败,就必必须精兵简简政,精干干组织机构构,充分调调配可以利利用的一切切资源提高高自身的竞竞争力,而而要作到这这一点就必必须彻底医医治所谓的的“大企业病病”。这一点对对于中国的企业来说具具有极其重重要的实践践意义。因因为,在国国内的大多多数企业里里都或多或或少的存在在这样的毛毛病。
大而全、小小而全的本本质是计划划经济和小小农经济思思想的产物物。在中国国传统的企企业里,大都设置置了门类齐齐全的各类类部门,各各个职能部部门以业务务活动进行行划分,部部门与部门门之间的界界限非常明明显,于是是在企业中中形成一个个个的利益益团体。当当一项业务务涉及多个个部门时,若若发生利益益冲突,各各部门往往往会牺牲公公司利益去去维护自身身利益,从从而造成大大量的内耗耗,降低了了企业的运运作效率和和效益。例例如采购、财财务、生产产、研发各各管一块,业业绩分开考考核,于是是采购只关心心本部门工工作的效果果与效率,至于组织中其他活动,采购部门是不会关心的。这样所导致的结果可能就是采购部门的绩效很高,但公司总体绩效却不高。
另一方面,长长期以来由由于因人设设职、因人人设事的缘缘故,使企企业设置了了层次繁多多的组织结结构,导致致了组织机机构的臃肿肿,各级管管理人员在在整个企业业人数所占占比重几
乎乎达20%%--300%,造成成管理费用用居高不下下。管理层层次的增加加不仅引起起沟通成本本的剧增,而而且增加信信息传递的的时间,造造成信息在在传递过程程中的失真真,延误决决策的时机机。同时由由于官僚主主义的不良良作风,企企业建立了了大量规章章制度及审审批手续,层层层审批、处处处签字,大大大降低了了企业的运运行效率。

随着社会经经济的发展展,人们对对商品的多多样化要求求越来越高高,对商品品个性化的的需求也越越来越突出出,产品生生命周期缩缩短,更新新换代加快快。大批量量生产方式式已经难以以适应复杂杂多变的市市场需求。在在这种市场场环境下,企企业为了生生存和发展展,必须改改革传统生生产方式,采采取高柔性性和高生产产率相结合合的生产方方式,以实实现多品种种、小批量量生产,增增强对市场场的适应能能力。200世纪八十十年代,各各种各样先先进生产运运作方式不不断涌现。如如准时生产产(JITT)、计算算机集成制制造(CIIM)、精精益生产(LLP)、敏敏捷制造(AAM)、并并行工程(CCE)等。同同时还诞生生了企业资资源计划(EERP)、供供应链管理理(SCMM)、客户户关系管理理(CRMM)等改进进企业管理理的新方法法。
这些先进的的管理方法法和管理思思想对企业业的管理流流程提出了了很高的要要求,从根根本上来讲讲,企业应应用这些先先进的方法法和手段的的目的在于于改善企业业管理,提提高企业经经济效益,这这就必然要要求企业不不断地优化化它的业务务流程,使使整个经营营活动更加加符合科学学管理的要要求,为更更好的发挥挥这些先进进手段的先先进作用提提供一个良良好的基础础和环境。当一个企企业将这些些先进的方方法应用在在企业传统统的管理流流程上,而而没有对原原有流程进进行改进的的话,那么么这些先进进的管理思思想和方法法将无法得得到预想的的结果,其其结果必然然是企业虽虽然耗费了了大量的资资金和精力力,到后来来却得不偿偿失。因此此企业实施施业务流程程重组是企企业应用先先进生产方方式和管理理思想的前前提。
我国目前还还处于从传传统的计划划经济体制制向市场经经济的过渡渡阶段,市市场经济
的的发展还很很不完善,许许多企业的的管理方法法和管理手手段都很落落后,这种种现状就必必然要求企企业按照科科学管理的要求对现现有的业务务流程进行行根本性的的改造。

近年来,随随着信息传传输技术、多多媒体技术术以及数据据库技术的的飞速发展展,人类进进入了一个个信息技术术革命的时时代。在世世界向一体体化发展的的进程中,企企业的经营营越来越依依赖于信息息技术,信信息的处理理能力直接接决定了企企业运行的的效率和效效益。
利用信息技技术能够有有效地帮助助企业顺利利实施业务流流程重组,,譬如采用用计算机技技术、网络络技术、数据据库和多媒媒体等技术术建立起来来的企业级级、地区级级乃至全球球级网络,,可以从根本本上改变组组织收集信信息、处理理信息和利利用信息的的方式,加加快信息传传递的速度度,实现信信息的充分分共享,降低低了信息使使用成本;;同时利用用信息技术术可以有机机的整合企企业内部各各个职能部部门,将企企业变成一一个协同工工作的整体体,提高企企业决策的的速度,提提高企业整整体的应变变能力。
利用信息技技术,可以以大大提高高人的工作作能力和工工作效率,有有效增加管管理幅度,减减少中间管管理层次,使使组织结构构趋于扁平平化;利用用网络的强强大功能,还还可以将许许多程序化化工作交给给计算机系系统来完成成,缩小业业务部门规规模,实现现业务部门门的精干高高效;同时时利用高效效的信息处处理技术,还还可以将传传统的串行行工作方式式变为并行行工作方式式,提高企企业经营系系统的反应应速度,提提高企业对对环境的适适应性。
总之,在整整个BPRR的实施过过程中,信信息技术自自始至终是是BPR的的有力支持持工具。企企业利用信信息技术能能创造全新新的工作方方式,创造造全新的流流程组织,优优化流程结结构,并在在信息技术术的整体构构架基础之之上保证信信息的有效效传递。

业务流程重重组(BPPR)的基基本思想就就是以流程程为核心,摆摆脱传统组组织分工理
理论的束缚缚,提倡顾顾客导向、组组织变革、员员工授权以以及正确运运用信息技技术,以达达到适应快快速变化的的市场环境境的目的。业业务流程重重组的基本本思想主要要体现在以以下几个方方面:
(1)以流流程为核心心:企业在在传统分工工理论的指指导下,强强调“职能能管理”而而非“流程程管理”,强强调各个部门完成成各个部门的工工作,缺乏乏整体观念念和有效的的整合,因因而产生了了许多不创创造价值的的活动。BBPR则要要求彻底打打破部门及及组织的界界限,以整体流程程全局最优优(而不是是局部最优优)为目标来设计和优优化流程中中的各项活活动。通过过科学的流流程设计、恰恰当的资源源配置和科科学的工作作方法来把把职能性组组织转变为为流程性的的工作组织织,获得优优异的流程程绩效。BPR强调调流程中每每个环节上上的活动尽尽可能实现现最大化增增值、减少少无效或不不增值的活活动。BPR还还强调管理理要面向业务务流程,实实现从职能能管理到面面向业务流流程管理的的转变,提提高对顾客客和市场的的反应速度度。
(2)以顾顾客为导向向:BPR所所追求的根根本目标是是满足顾客需需求,凡是是不能满足足顾客的需需求并为顾顾客创造价价值的活动动,均为BBPR改革革的对象。因此企业业进行业务务流程重组组首先要站站在用户的的立场上来来审视各种种业务流程程,以满足足用户需要要为中心来来设计企业业的业务流流程和组织织结构,把把握顾客的的需求,建建立全方位位满足顾客客的具体措措施,用优优质的服务务来增强企企业的竞争争优势。另另一方面,以以顾客为导导向还体现现在流程之之中,整个个企业事实实上就是一一个环环相相扣的顾客客链,每一一个工序、环环节、部门门等等都是是其上游的的一个顾客客,是上游游环节输出出的使用者者和消费者者,因此本本环节的工工作要面向向下游的顾顾客,必须须从下游顾顾客的需求求出发,最最大限度的的满足顾客客需求。
(3)重思思考及重设设计:所谓重思思考,指对对现有的作作业方式,不不应存有习惯成成自然的心心理,要经常反省省一些根本本的问题,经经由思考这些些问题,找出相关的的原因,制制订更加合合理有效的的工作方法法。所谓重重设计,是是指企业必必须打破陈陈旧组织
架架构及规章,重新新设计及建建构新的流流程,而不不是在原有有组织架构构上作些调调整或修补补的工作。说到底就是进行彻底性的流程重建。
(4)大幅幅度的绩效效改善:BPR的根根本目标是是通过业务务流程的重重组改造,追追求组织绩绩效大幅度度改善,不不是单一目目标的改善善,而是同同时在多方方面(反应应速度、品品质、成本本、弹性等等)获得大幅度改改善。
(5)信息息技术的运用:有效运用用信息技术术是流程改改造中重要要的一环。信信息技术一一项重要的的功能是能能突破时间间及空间制制限,通过过信息技术术的运用,可可以改变信信息处理和和传递的方方式,将集集中式信息息处理改变变为分散式式处理,提提高系统反反应能力,同同时能够适适时、适地地将信息传传给使用者者,使流程程中的信息息能迅速、准准确的传送。


200世纪900年代,BBPR出现现了空前的的热潮,不不仅在美国国,甚至在在全世界都都引起了广广泛的关注注,不少企企业投入了了大量人力力、物力进进行业务流流程重组。美国一些大公司,如IBM、柯达公司、惠普公司、福特汽车和AT&T等公司纷纷推行BPR,取得了巨大成功。福特公司利用新的计算机系统,改造应付款流程,实现了信息的收集、储存和分享,极大地提高了流程效率;柯达公司引入并行工程技术,重组产品开发流程,把原来70周的产品开发期缩短至38周;惠普公司运用信息技术,重建其采购流程,发货及时率提高150%,交货期缩短50%。据1资料来源:普华永道(PWC)共享资料库
有关资料报道,当时在600多家欧美大型企业中,有70%的企业正在推行BPR计划,还有15%的企业表示正在积极考虑。许多企业通过流程改造取得了巨大的效益,有关数据表明,一些企业通过流程改造带来了50%-80%的改进,有些项目甚至取得了超过100%的惊人改进。美国采矿公司年产值增长30%,市场占有率提高20%,成本降低12%。
资料来源:[美]ReengineeringManagement:TheMandateforNewLeadership,HarperBusiness,JamesChampy
年产值22亿美元的专用化工企业Engelhard公司的生产成本大幅度下降,收入却连创记录。资料来源:[美]TheReengineeringRevolution:Howthe21stCenturyCorporationWillChangeOurWorkandOurLives,HarperBusiness,MichaelHammer
这些企业实施改进的焦点主要集中在降低成本、缩短交货期、降低库存、提高生产率等方面。当时的企业界希望运用BPR这一“新的工业工程理论”来加速企业自身的发展,提高企业的经济地位及市场竞争能力。综合分析这些企业取得巨大成功的原因主要有以下几个方面:
(1)企业业高层领导导具有面对对变革的无无畏精神,面面对变革中中的阻力能能够保持冷冷静头脑,因因而能够自自始自终的的重视与支支持BPRR的重组工工作
(2)组建建了一支强强有力的、具具有良好合合作精神的的重组团队队
(3)员工工的素质能能够适应重重组的要求求,能够给给予重组工工作最大的的理解和支支持
(4)企业业具备全面面实施BPPR的条件件和基础,组组织能适应应BPR带带来的激烈烈变化
虽然BPRR拥有许许多异常成成功的案例例,在世界界范围内形形成了业务务流程重组组(BPRR)的浪潮潮,但是仍仍有超过一一半的业务务流程重组组(BPRR)项目走走向失败或或是达不到到最初设定定的目标。使使得业务流流程重组在在90年代代中期开始始下滑,到到90年代代末期已进进入低谷。美美国有关权权威机构在在90年代代不同时期期对BPRR应用的调调查结果也也证明了这这一点:11993年年,麦肯锡锡公司调查查了20个个BPR项项目,其中中60%的的企业取得得的效益(包包括成本降降低)小于于5%。11994年年,CSCC指数公司司调查了1100个BBPR项目目,其中667%的企企业认为BBPR效果果甚微或失失败。19996年,德德勤顾问公公司调查了了400个个BPR项项目,结果果与CSCC的调查相相似。分析析这些失败败的原因,主主要有以下下几方面::