效能型团队管理的“四把钢钩”.pdf

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意是速度快动作精确;而效能的原意是达到了所期望的结果彼此有着非
常明显的区别,也有着截然不同的要求。
一、两种销售模式的区别
(一)效能型销售
这种模式的销售过程环节比较多,拜访的复杂程度也比较高。比如
工业用品、各类解决方案或者是大型的设备,类似产品或者相关服务的
销售过程,总体来看有四个特点:
1、采购方一般为政府、企业或是社会组织,而很少是个人或
家庭,即便是个人或家庭用品也是昂贵的耐用品;
2、客户决策过程比较复杂,并且非纯粹的个人决策,许多都
需要内部酝酿和招标过程才能最终决定购买;
3、产品或解决方案的价值都相对较高,对采购方来讲都十分
重要,绝非低值易耗或可随意采购的产品;
4、一个订单,无论大小,其销售过程都比较复杂,销售周期
比较长,对售前、售中和售后的要求较高,往往需要公司两个甚至更多
的部门与销售部密切配合,才能得到客户的最终认可从而实现销售;具
有以上大部分特点的销售过程,我一般把他们称之为以“效能”为导向的
销售。
(二)效率型销售
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与效能型的销售不同,效率为导向的销售,其销售过程相对比简单,
每个订单的数额小但签订订单的频次较多,目标客户数量大且分散,像
食品、饮料、化妆品、个人寿险、手机、照相机、家用电器产品的销售,
都属于效率型销售,总体看来也有四个特点:
1、最终采购方一般为个人或家庭;
2、无论是组织采购还是个人家庭采购,其决策过程会非常快,
并且基本上是纯粹的个人决策,最多也就是家庭或组织的主要成员,进
行一些简单的协商决策;
3、价值相对较低,对一般个人、家庭或组织来讲,都是重复购
买(如手机、家电),有的甚至是高频度重复购买(如食品、化妆品)
等产品;
4、销售过程相对简单,以柜台销售或简单的一对一销售模式为
主,通常在纯粹销售的过程中,不需要公司其他部门太多的支持。
四把钢钩
所谓“四把钢钩”,其实指的是在销售团队管理过程中的四个关键步
骤,其实这四个步骤不仅仅用在销售团队的管理中,在各类管理中都是
可以相互借鉴的。
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对于一个企业来说,最大的成本来自于人力资源成本。尤其在IT
行业,很多公司都在抱怨招不到人,尤其招不到合适的人,人员流动性
太频繁,其实不然。目前我们看到的公司基本有两类:
其一,很多公司在管理中采用承包制、放羊式管理:公司制定相应
的销售目标,只要销售人员完成即可拿到很好的底薪和红利。但对公司
的例会、培训、和对公司的文化和制度方面的学习,包括填必要的管理
表单以及工作谈话等等基本都没有。
其二,也有一些公司,制定了严格的制度,对销售团队进行严格、
军事化管理,销售人员每天大部分时间在应付各种各样的表格,再加上
没完没了地例会,销售人员出现问题时就套用各种制度,严格考核管理,
在短时期内有一些业绩,但是随着企业的发展,销售一直无法突破,原
地踏步,销售人员和公司在经历了精疲力尽的博弈后不欢而散,于是公
司又进入招聘、考核、博弈、分手的循环中。那么此时此刻公司所采用
的管理是钢刀,而不是钢钩。
钢刀和钢钩的明显区别就是:钢钩是拉人的,钢刀是杀人的。那么
“四把钢钩”到底是什么呢?我们该如何使用呢?
“四把钢钩”具体来讲,它包括:
1、管理表格:这是四把钢钩管理的关键;
2、销售例会:在不同阶段需要不同量级的销售例会;
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3、随访辅导:在销售过程中对销售人员的掌控起着至关重要
的作用;
4、工作述职:找出问题所在,寻求突破,流程再造的关键;
但是在我上面提到的第二种公司里面,应该也有类似的部署,那么
为什么会出现那样的恶性循环呢?其实在秦老师的书里面,很清晰的讲
道,企业在发展的不同阶段,对于四把钢钩的应用侧重也不会相同。
如何使用“四把钢钩”
在讲到如何使用“四把钢钩”时,秦老师提出了企业发展的三个时
期:
第一:新队伍的管理;
针对新队伍的管理侧重
新销售队伍是指处于婴儿期的销售团队,该团队中的人基本上都是
刚刚加入的。这种类型的销售团队管理应该侧重于销售例会和随访辅导
这两把“钢钩”。

如果销售队伍的成员基本上都是刚加入的,对其管理的第一把“钢
钩”就是销售例会。新加入的销售人员对公司产品的卖点、市场形势、
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竞争对手的情况等知之甚少,而销售经理主持的销售例会正好可以弥补
这方面的空白,销售例会能够很好地提升这支队伍的工作绩效。

对于新的销售队伍的第二把“钢钩”就是随访辅导。在新的团队中,
大家互不了解,销售经理对下属的人员有一个观察期。销售经理尤其要
注意随访观察两类人:第一类是不太合适的人。通过几次随访观察,就
可以作出比较准确的结论;第二类是有一定潜质的人。可以将一些重要
的销售区域或者重量级的客户由他来做,给他加担子,让他迅速成长。
第二:成长性队伍的管理;
成长型队伍的管理侧重
成长型销售队伍是指人员参差不齐的队伍,该队伍中有的人成长得
比较快,有的人成长得比较慢,还有的人可能是新加入的。这种类型的
销售团队管理应该侧重于管理表格和销售例会这两把“钢钩”。

如果整个销售队伍参差不齐,对其管理的第一把“钢钩”就是管理表
格。销售经理应该重点分析销售人员的管理表格,尤其是月度工作计划
表和周工作计划表,然后把这些管理表格整合起来。一个比较有经验的
老销售员的管理表格一般都做得不错,可以暂时先把它放在一边;一般
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来说,新的或成长比较慢的销售人员的管理表格,都会有或多或少的存
在问题,销售经理应该对这些管理表格进行重点掌控。但是这些表格的
设计要简单、直观,尤其日常表格,最好不要占用销售人员太多时间,
通常在半小时左右完成为宜。

销售团队参差不齐,对于那些成长比较慢和刚入职的销售人员来
说,销售例会能够很快地促使他们成长;对于那些经验丰富的老销售员
来说,销售例会也有很大的促进作用。在企业中有这么一个有趣的现象:
企业中原来的几个老销售员,因为过去的一些事情,彼此之间有一些矛
盾,相互之间的关系不冷不热。最近,企业又招来了几个新的销售人员。
此时,原来的几个老销售员开始热情起来了,互相有说有笑的,或许会
一起到餐馆里去吃火锅,几个老销售员的精神风貌很快就好起来了。销
售经理可以利用销售例会把这种精神风貌进一步地提升。
第三:成熟性队伍的管理;
成熟型队伍的管理侧重
成熟型的销售队伍是指销售人员业务都比较熟练,而且没有新员
工。这种销售团队的管理可以侧重于工作述职和随访辅导这两把“钢
钩”。
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针对成熟型的销售队伍,工作述职是比较好的一把“钢钩”。在这种
团队中,销售人员都有一种这样的心态:来公司的时间已不短了,工作
中也取得了一些成绩,对客户的把握比较准确,自己的销售能力有了很
大的提高。销售人员有了这些心态后,如果想通过销售例会来改变销售
人员的思想,就比较困难;如果通过工作述职来听听他们的想法,扭转
思想中不太合适的地方,是比较有效的。由于工作精力有限,销售经理
直接接触客户的时间比较少,对客户的了解往往不够深入。如果销售经
理经常组织工作述职,就可以更多地了解客户,更好地了解销售人员。

对于成熟型的销售团队,还要注意利用随访辅导这把”钢钩”。业务
不太熟练的销售经理尤其要注意随访辅导,保持对客户的灵敏嗅觉,即
使是业务非常熟练的销售经理也要适当地加强一些单独的出访量,加强
对销售人员的掌控。
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