沃尔玛对人力资源战略体系的建设.pdf

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沃尔玛人力资源战略体系之构建
沃尔玛是世界上最大的零售业企业,那么究竟是什么使沃尔玛打败业内的所有巨头,
创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹?
零售业的竞争,归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身
精神和团队精神。山姆?沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性,员工被视为
公司最大的财富。
沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化:留住人才、发展人才、吸纳人才。
留住人才
沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围,完善的薪酬福利计划,
广阔的事业发展空间,并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。
,公司员工不被称为员工,而称为"合伙人"。
这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划;利润分享计划、雇员购股计划和损
耗奖励计划。1971年,沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划:每个在沃尔
玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。截至90
年代,利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之
后,山姆又推出了雇员购股计划,让员工通过工资扣除的方式,以低于市值15%的价格购
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买股票。这样员工利益与公司利益休戚相关,实现了真正意义上的"合伙"。沃尔玛公司
还推行了许多奖金计划,最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持
在公司的既定目标之内,该店每个员工均可获得奖金,最多可达200美元。这一计划很
好地体现了合伙原则,也大大降低了公司的损耗率,节约了经营开支。在沃尔玛,管理
人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣刻着"我们关心我们的员工"
字样,管理者必须亲切对待员工,必须尊重和赞赏他们,对他们关心,认真倾听他们的
意见,真诚地帮助他们成长和发展。总之,合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来,
它使沃尔玛凝聚为一个整体。
,提出并贯彻门户开放政策,即员
工任何时间、地点只要有想法或者意见,都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至
于总裁进行沟通,并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借"门户开放"政策实施打
击报复,将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与
权,为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。沃尔玛以各种形式进行员工
之间的沟通,大到年度股东大会小至简单的电话会谈,公司每年花在电脑和卫星通讯上
的费用达数亿美元。沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参
与权,与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。分享信息和责
任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况,才会产生责任感和参与感。
员工意识到自己在公司里的重要性,才会努力取得更好的成绩。
3."公仆"领导在公司内,领导和员工是"倒金字塔"的组织关系,领导处于最低
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层,员工是中间的基石,顾客永远是第一位的。员工为顾客服务,领导则是为员工服务,
是员工的"公仆"。对于所有走上领导岗位的员工,沃尔玛首先提出这样的要求:"如果您
想事业成功,那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作,而不是他们在为您工作。
""公仆"不是坐在办公桌后发号施令,而是实行"走动式"管理,管理层人员要走出来直接
与员工交流、沟通,并及时处理有关问题。在沃尔玛,任何一个普通员工佩戴的工牌注
明"OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE"(我们的同事创造非凡)。除了名字之外,工牌上没有标
明职务,包括最高总裁。公司内部没有上下级之分,可以直呼其名,这有助于营造一个
温暖友好的氛围,给员工提供一个愉快的工作环境。另外,还有离职面试制度可以确保
每一位离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通,从而能够了解到每一位同事离
职的真实原因,有利于公司制定相应的人力资源战略。挽留政策的实行不仅使员工流失
率降低到最低程度,而且即使员工离职,仍会成为沃尔玛的一位顾客。
发展人才
沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性。加强对员
工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。因此,沃尔玛把加强对现有员工的培养和
安置看作是一项首要任务。
,建立了一套行之有效的
培训机制,并投入大量的资金予以保证。各国际公司必须在每年的9月份与总公司的国
际部共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全
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球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天
的回顾培训,以巩固培训成果。培训又分为不同的层次,有在岗技术培训,如怎样使用
机器设备、如何调配材料;有专业知识培训,如外国语言培训、电脑培训;有企业文化
培训,全面灌输沃尔玛的经营理念。更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员
进行领导艺术和管理技能培训,这些人将成为沃尔玛的中坚力量。沃尔玛非常注重提高
分店经理的业务能力,并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导他们
怎样做生意,而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如,沃尔玛的先
进情报信息系统,为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外,沃尔玛还投资购
置专机,定期载送各分店经理飞往公司总部,参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。
后来,又装置了卫星通讯系统,总部经常召开电话会议,分店经理无需跨出店门便能彼
此交换市场信息。

友好,因此在用人中注重的是能力和团队协作精神,学历、文凭并不十分重要。在一般
零售公司,没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。而在沃尔玛,经过
6个月的训练后,如果表现良好,具有管理员工、擅长商品销售的能力,公司就会给他们
一试身手的机会,先做助理经理或去协助开设新店,然后如果干得不错,就会有机会单
独管理一个分店。
,沃尔玛推行的是"招募、保留、发展"的用人哲学,现在则
改为"保留、发展、招募"的模式。沃尔玛人力资源部资深副总裁科尔门?彼得森说:"这
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种改变不仅是语意的改变,它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调,而
不再是公司以前的不断招聘的用人特点。"公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会
使其工作内容日益丰富和扩大,尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。对于每一位员
工的表现,人力资源部门会定期进行书面评估,并与员工进行面谈,存入个人档案。据
了解,沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。评估内容包括这
位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之
处等。这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。及时发现人才,并积极创造环境
以最大限度发挥人才潜力,是沃尔玛的人才观,正是如此才会有今天成功的沃尔玛。
吸纳人才
除了从公司内部选拔现有优秀人才之外,沃尔玛开始从外部适时引进高级人
才,补充新鲜血液,以丰富公司的人力储备。在招聘员工时,对于每一位应聘人员,无
论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等,沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。从1998
年开始,沃尔玛开始实施见习管理人员计划,即高等院校举行CAREERTALK(职业发展讲
座),吸引了一大批优秀的应届毕业生。经过相当长一段时间的培训,然后充实到各个岗
位,此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。
沃尔玛总裁兼首席执行官大卫?格拉斯说:"是我们的员工创造了沃尔玛的价值
体系。"沃尔玛如此辉煌的发展历史和发展前景,其用人之道确实值得我们中国的零售行
业深思、借鉴。员工是公司的主体,尊重员工,与员工建立利益共享的伙伴关系,最大
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限度地挖掘员工的创造潜力,让每一位员工充分实现个人的价值,在各项工作中达到卓
越的境界,这样才能真正使企业站在较高的起点上,实现跨越式发展。
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