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红牛公司城市化策略
2010年城市化策略
我理解的城市化策略:以城市为中心,围绕城市按市场规模、经营模式、发展阶段进行市场细分,完善红牛销售系统职能结构和明确各细分市场的经营模式,核心业务、重点业务、日常业务。
目录:
前言
第一部分:2010年城市化策略方向(P2—P13)
第二部分:2010年城市化调整原则(P14—P15)
第三部分:2010年城市化策略执行要求(P15—P21)
第四部分:市场投入原则(P21—P23)
第五部分:2010年市场分类及具体策略(P23—P37)
通过全体红牛人的共同努力,以省、地、县三级规划为核心内容的策略规划系统,以经销商、分销商、二批商通路三级进销存管理为基础的策略落实系统,以线上、线下、通路三种资源投入为保障的策略支持系统、以总公司、分公司、办事处为主体的策略制定和执行系统已初步建立,为红牛市场发展奠定了基础。虽然红牛系统建设已经取得了一定效果,但随着市场环境变化和营销层级的不断深入,进一步提升系统能力的需求变得愈来愈迫切,综观红牛市场现状,完善红牛销售系统职能结构和明确各细分市场的经营模式是目前最为急切的系统工作,所涉及的工作将为红牛保持持续发展在组织上和系统规划方面提供有力保障。
随着市场差异化的进一步加深,城市化策略的深度需要做出完善和调整。根据目前全国市场红牛的销售表现、品牌影响力、市场潜力以及消费习惯,城市市场依然是所有营销工作的重心。在中心以及条件成熟的城市市场注重终端工作,加大终端的管控、投入和服务力度,实现销售规模的巩固和提升;其他城市市场继续提高和完善市场基础,保持持续发展。城市市场的工作质量将对红牛的长期发展产生深远影响。
县级市场作为近几年来市场持续增长的重要力量,对此类的市场开发是将深度分销扩展到县、乡、镇的长期营销策略。由于县级市场对红牛产品功能的实际需求、红牛传播规划中央视载体长期作用下带来的拉动和红牛产品功能性有利口碑传播的特点,同时由于产品的利润空间,使得红牛在较大范围的县级市场有销售机会。将这一销售机会迅速转变为销售结果是红牛县级市场工作的主要任务。
在新的发展阶段,红牛各类型市场环境和品牌影响力发生较大变化,市场规模和增长速度的差距日益明显,市场控制深度和广度需要及时调整,市场操作精细化的需求越来越迫切,快速提升终端铺货率和全面提升终端表现已摆到红牛人的面前,调整将涉及到销售工作的所有方面,要在各细分市场进行经营模式、工作标准和目标的全面落实。
第一部分:2010年城市化策略方向
由于产品的单一性使得红牛销售机会的挖掘只能是全面关注各种规模的细分市场,有必要在最深入的市场层级建立各细分市场的经营模式、制定准确的工作标准和目标以实现销售机会的高效运作体系。
明确各细分市场的经营模式和操作标准是全体红牛人共同的课题
在各细分市场落实市场的经营模式是红牛城市化策略的进一步深化,市场环境不同、发展阶段不同、销售策略不同,分销模式也不同,应根据不同细分市场设计自己的分销体系和方法,而且随着时间的推移,环境发生变化,相应的分销模式也必然发生变化。各细分市场必须持续不断对其进行改进,实现从单一模式到多通路模式的转变,结合各细分市场现状和发展趋势制定有针对性的经营模式和市场操作标准,建立相应的策略、计划、控制系统是红牛下阶段市场进一步发展的核心工作。明确各细分市场的经营模式,制定准确的工作标准是红牛销售系统推进的重要工作。
加大市场控制能力和优化市场分工协作是红牛新发展阶段市场调整的两个最终目标,为红牛发展做出关键贡献的通路客户由于不断追求利润最大化的本性决定了其在投入不断增加的市场精细操作方面的作用越来越暴露出局限性,同时由于红牛产品单一性和功能性,红牛独自运作市场没有现实意义。根据各细分市场的现状明确市场管理深度和范围,合理规划市场分工,形成市场经营模式指导下的对应策略、规划、架构、销售政策各管理体系。
新经营模式框架下的市场规划要遵守以下原则:
红牛要承担市场管理和品牌推广的市场压力。
红牛营销安全的根本是市场的秩序,是整个营销通路的每一个环节的有序互动和相互职责的确定化,新市场模式要强化红牛维护市场秩序的能力。
营销模式的优劣,不仅仅体现在对通路的控制,也体现在对终端的维护上。
提升红牛对通路资源的引导力和控制力。
销售模式的推进既要根据市场发展的客观需要,又要以内部管理能力和市场控制能力为前提。
新模式的推进要注重节奏和阶段性重点的把控。
红牛区域分销管理模式----分销管理模式的提炼
分销模式的确定要解决两个层面的问题:市场管理深度、广度和市场业务分工。销售模式的最终确定取决于两个因素,一是分公司本身的营销能力,二是销售红牛的渠道成员的集中度。
根据营销资源和能力以及渠道集中度的不同,红牛的分销模式包括终端协同深度分销模式、终端协销销售模式、通路深度助销模式和经销商存销模式四种。模式的不同会导致选择经销商的标准、分工合作方式、网络结构、通路价格体系以及渠道管理方法有明显差异。
经销商存销模式
(经销商通路主导市场)
终端协同深度分销模式
(红牛分支机构终端主导型市场)
终端协销销售模式
(经销商终端主导型市场)
通路深度助销模式
(红牛分支机构通路主导型市场)
终端协同深度分销模式和终端协销销售模式----红牛自由掌控的分销体系
终端协同深度分销模式和终端协销销售模式是红牛市场管理理念的转变,所属红牛市场管理机构由管理和服务通路向终端管理转变,红牛与经销商合作模式由经销商为主转变为双方共同管理市场并以红牛为主。协同分销工作重心并非只是操作部分核心终端,还要加上对分销网络的掌控,并协助终端服务商完成终端的统一管理和启动。
终端协同深度分销模式和终端协销销售模式是内外兼修的营销模式。终端协同深度分销模式是将市场运作到了终端营销模式,不只是针对市场,更是针对内部管理,是红牛的主力市场重要营销战略之一。重要性在于变化涉及到系统、流程、网络、人员数量和质量等销售工作的全过程和所有方面。
终端型模式
终端协同深度分销模式
在市场规模较大、核心终端售点集中、重要性较高、红牛市场控制力明显高于当地网络客户能力的区域采用终端协同深度分销模式系统。
红牛销售人员负责区域内市场开拓、产品生动化和部分重点区域协议零售客户的拜访及订单获取工作,并管理终端配送商完成相关收款、配送工作,相关通路客户负责除核心终端、重要街区外公共区域的产品销售(公共区域指无协议,销量较低的非重要区域)终端订单工作,和全部售点送货、收款和仓储工作。
终端协同深度分销模式主要使用区域是主力市场中的核心区域,该区域红牛产品市场容量巨大,在销售旺季尤为突出。流通能力的强弱直接影响了该区域的销售力,各品类的竞争已扩展到零售终端。终端协同深度分销模式正是适应了这种竞争要求,红牛核心市场专门的销售人员协助区域经销商铺货、理货、促销,维护零售客户关系,与区域批发商精诚合作使产品在适当的时间、适当的地点以最快的速度、最高的效率通过零售终端的支持出现在消费者的视野。这种模式推行的成功与否将决定红牛该区域的竞争能力。
终端协销销售模式
在市场规模较大、核心终端售点集中、经销商市场资源和管理率水平较高,经销商是通路网络的领袖,形成对区域内的垄断能力,形成规范有序的规模经营,具备对二级网络和终端的控制能力和配送服务功能。既可完整地执行红牛政策、保证红牛产品应有的市场,又可配合红牛在当地营造品牌、引导消费、创造需求的区域采用终端协销销售模式。
终端协销销售模式中终端是营销实现的关键,但终端的实现最终是要靠渠道的扩张力。红牛只负责市场开拓和产品生动化,其余工作由合作伙伴负责。
其工作重心由原来的说服中间商进货,处理合作中的事务性工作转移到与通路客户共同分析消费者、竞争对手、产品、行业动态,研究如何把握市场机会,帮助通路客户提升销售业绩上来。渠道网络由原来简单的无序放射状分布,变成真正的密集型的网络分布。红牛产品价格透明而且稳定,窜货和随意变动价格的现象得到抑制,服务迅速且到位,从而促进红牛形象的塑造和维护。能够真正掌握和控制其产品的销售网络,摆脱对经销商的过分依赖,产品去向明确,销售稳定。终端销售点的铺货时间大大缩短。由于有红牛的铺货支持和业务人员的协助以及相应的推广活动,使红牛能够在短期内迅速进入各个终端销售点,同消费者见面。
终端分销模式的经销商队伍功能需要切割和重新组合
红牛各营业单位可根据规模市场的特点,设置平台式网络模式。加强办事处或分公司市场控制和服务能力,根据街区、门店细分区域,设置能够直接服务终端的街批商,形成通常的物流平台。
调整网络密度保证各区域直接配送终端工作的有效开展,对已有的分销商分类,选择有强烈发展欲望的终端型分销商建立协同分销体。对于加入协同分销体的分销商,由红牛、经销商、分销商签订三方协议,红牛不但保证其较大的利润空间,而且派业务人员协助其开发管理终端网络,对其核心终端给予和经销商相同的促销支持,帮助分销商发展壮大。
进入协同分销体的分销商必须遵守统一的运营规则,必须在指定区域和网点销售,必须保持价格的统一,并要完成一定的销售量。既整合分销商资源,提高终端推力,又实现市场的统一管理和有效控制。细分区域、增设经销商数量,取消二批环节,将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态,加强对终端的控制和服务,提高经销商的单箱效益是协同分销模式的必经之路。
终端协同模式原有的分销队伍需要转型
严格评估模式推行可行性,确定合理的推行规模。通过财务标准、管理标准、风险标准、收益标准认真规划,确定合理的推行规模。合理的推行规模取决于目标市场重要程度、产品的畅销程度、区域销售主管的管理能力、销售人员的专业化分工程度、经销商的市场辐射能力。
建立各方的系统思维,促成良好的合作关系。红牛各级管理人员要建立系统管理思维。在制定销售政策、促销政策,绩效评估规则、激励措施等各项管理制度方面要充分的权衡各方的利益既要使销售人员和经销商在有“差价或梯度”的政策空间各得其所、各尽其能,又要激发各自合作的积极性。
销售人员要认识到自身在这个系统中的关键位置,销售人员的工作目标是多元、多层次的,即既要对红牛负责(反馈信息、服务并监督经销商、定单、客户关系)、经销商负责(铺货、促销),还要对零散的零售客户负责(送货、理货、调退货、兑现促销奖励)。
建立完整的客户资料数据库,进行直接的客户管理。这有利于红牛采取有针对性的营销策略,开展有效的营销工作。有助于终端形象建设和产品生动化,有效抢占卖场资源,挤占和排斥竞争对手,从而扩大产品的销量,并树立良好的企业产品形象,培养忠诚顾客。
终端分销模式核心工作
相对于通路而言,终端分销模式体现了红牛区域市场直接管理零售终端的重视。终端分销模式是针对各层级渠道成员(零售终端为主)进行销售管理的一种作业方式,红牛或通路客户可以通过对渠道中的网点进行定人、定区、定点、定线、定期、定时的细化服务和管理来全面把握产品的销售状况和市场竞争状况,从在通路中创造竞争优势切入,继而形成区域乃至整体目标市场竞争优势。
掌控终端核心工作主要包括:
监控销量:掌控终端不只是“把货铺到终端,顺利上架出样”,而是通过对终端销量数据的监控及分析,明了终端销售的具体情况。
推动销售:通过了解到终端的销售情况,有计划和有目的的策划并开展终端促销活动、通过终端生动化、合理终端库存管理推动终端销量。
建立客情:通过全面提升与终端客户的客情关系,以“客户顾问”的姿态切入终端运做,为终端客户提供增值服务,从而巩固客情关系,提升品牌在终端的影响力,影响终端。
终端管理四大基本系统
合理的组织架构、步调一致的销售团队、完善的管理体系是开展终端拉动型市场工作的必备条件。其中终端管理体系是开展终端工作的基础,包括:业务执行系统、信息反馈系统、终端检查系统、财务监督系统。
规范的终端执行系统
终端操作系统:终端数量大、工作繁琐,如果不能形成有效的系统化、流程化管理,仅靠指令式的安排工作,很难形成良性运转。建立规范的终端操作业务流程,才能对终端管理做到有规可依。终端执行系统包括:合理的目标(销铺率、销售额、生动化标准等)、明确的职责描述(职责范围、工作内容、汇报流程等)、具体的动作分解(工作计划、拜访规范等)、详细的过程管理指标(铺货率、陈列、客情、执行标准等等)。
高效的信息反馈系统
终端管理属于人员投入密集、工作地点分散型作业,人员管理和关键过程数据梳理是其高效运作的难点,完善的信息反馈系统是必备条件。建立高效的信息反馈系统要做到三个方面:一是报表设计要合理,要根据实际需要设计不同的客户资料表、业务员日报表,并尽量简化;二是报表使用要规范。报表作为业务管理最重要工具,报表的使用、填写和反馈要规范;三是要进行阶段性的统计分析,促进管理。
实效的监督考核系统
对于业务执行指标设计、信息反馈系统的制定,并不代表管理人员能够及时准确地了解终端情况而高效管理。要建立实效的监督考核系统,让考核从形式转变为激励员工的手段。实效的监督考核系统从三个方面着手:一是要有专门的检查人员;二是要根据考核内容和指标、根据业务人员的信息反馈定期不定期的抽查;三是管理人员要第一时间调查研究。
规范的财务管控制度
建立健全财务对业务执行的监查制度,要明确标准、完善制度、明确手续,结合实地检查或抽查,促进业务流程的更加完善、合理及高效,保证市场投入的落地,以使市场能够更加健康、持续发展。
通路深度助销模式---红牛通路管理的升级
在销售区域较分散、终端集中度不高、红牛团队具有相对市场管理优势的细分市场实行通路深度助销模式。在通路深度助销模式中红牛负责结合市场发展的需要构建合理的通路架构、区域的合理划分、利润体系、市场秩序维护和管理,负责通过进销存四联单体系建设,实现通路货流的全程管理,并负责品牌建设和重点终端的维护工作。经销商协助红牛实现通路全程管理目标,并负责直接或间接组织终端服务商完成重点终端网的销售工作。
通路深度助销模式核心是在销售的各个环节形成严格合理的价差梯度,保证有序的利益分配,充分调动营销网络各个结点的积极性,通过组织努力的方式来提升客户关系价值,借助于销售通路的力量,通过网络自上而下地实现对终端的渗透,最终实现有序、持久的市场渗透力和市场控制力。
通路深度助销模式是在通路上端实现对市场的全面覆盖,通路深度助销模式在管理方面涉及到以下关键点:
通路深度助销模式是高度集中化的销售体系,通过销售区域责任制精选经销商、适时调整通路结构实现网络延伸,实现网络结构与市场控制深度的有效对接。
由于利润空间是通路深度助销模式的内在推动力,通过严格的“价差体系”和返利政策的有效落实,通过全面推进通路全程进销存管理努力获得价值链的可持续性,保证有效销售份额的不断扩大(指定区域、规定价格实现的销售)。
努力开发通路客户关系价值,充分整合通路客户的人力、物力、财力,形成红牛与通路资源的功能互补。
及时输出红牛市场运作策略、政策和系统管理要求,协助经销商提升市场控制能力和内部管理水平。
经销商存销模式
在销售区域分散、经销商市场资源和管理水平较高、具有当地市场控制能力、具备对二级网络和终端的控制能力和配送服务能力、而红牛在当地没有销售组织的细分市场实行经销商存销模式。即红牛负责根据市场实际需求制定市场投入计划,包括品牌、渠道、人群、通路,由经销商负责组织、实施、兑付。经销商对当地市场的通路管理、终端管理、销售结果负全责。
该模式的运作普遍存在于销售欠发达市场或者红牛公司的管理难以触及的区域市场。市场操作主要有经销商完成。
以上市场管理和运作模式的区别
不同模式的选择,取决于经销商通路、终端管理能力以及红牛公司对于终端和通路管理的深度、广度和管理内容。各不同模式中,运作主体的工作方向均有不同。
终端协同深度分销模式中,红牛公司将涉足重点终端的订单和管理,其他终端由通路客户进行管理。对于红牛公司而言,对终端管理的深度和广度较大;
而终端协销销售模式中,红牛公司将不涉足终端的订单,主要是对通路客户提出终端管理要求,通过通路客户进行终端的服务与管理,红牛公司提供终端费用,以提升终端表现和终端服务能力,同时对终端工作进行检查督促。
通路深度助销模式则主要进行通路的精细化管理。
红牛区域分销管理模式的具体要求
根据以上各种分销模式的具体定义和管理要求,对于在不同模式下经销商、网络、价格及红牛组织架构要求如下:
终端协同深度分销模式
经销商的工作要求:
普通终端的开发;
定期的终端拜访、终端服务、获取订单、终端配送、收取货款;
保证终端货物配送的及时性;在接到配送订单后,需在约定时间内完成配送;
经销商需保持充足的库存;
经销商须对通路客户订单予以及时配送;
维持价格体系的相对稳定性;
按照公司要求与红牛公司共同进行网络管理,并承担主要责任;
垫付红牛公司的促销资源,及时兑付下线客户的相应奖励和费用;
配合红牛公司开展各类促销活动;
经销商应具备的能力:
进行终端及网络开拓与维护所需的队伍;
与销售任务相当的红牛专项资金;
保持充足库存所需的仓储面积;
充足的配送车辆;
对网络客户的控制和服务能力较强;
对于下线客户的奖励或费用的兑付能力以及垫付红牛资源的能力;
维持市场稳定和发展所需的各类社会关系;
红牛组织机构的工作要求:
对核心渠道以及在一定区域或某重点渠道内进行定期的重点终端拜访、重点终端服务及获取订单,并通知对应客户予以配送;
所辖市场内重点终端生动化;
搭建与以上工作内容相适应的网络体系;
对网络客户进行管理(包括签约、动态管理、同经销商共同进行奖励兑付、进销存信息、价格体系维护);
开展针对通路、终端、消费者的促销活动;
红牛品牌建设;
人群培养;
维持企业持续发展所需的各种社会关系。
对红牛员工的能力要求:
对于以终端管理为核心工作内容的员工需要有丰富的终端开发、服务与管理的工作经验;
通路客户的功能要求红牛的员工需要密切掌握并协调核心渠道和重点终端与通路客户之间红牛的物流、信息流、资金流;
根据各地市场情况,由其主渠道的构成决定红牛业务人员所需具备的专业能力;
各级员工需要具备推广意识以及推广活动的执行能力;
红牛组织机构的规模
规模较大,业务队伍由终端业务人员和通路管理人员相结合组成;
在进行终端管理的区域或渠道内需要设置不同渠道的专业开发与管理小组;
区域网络架构:
一级或二级管理;即多家经销商并存同时进行储运式终端服务,有明确的区域划分;或者按渠道开发专业配送商;或者有几家经销商及若干家经销商直供二批商共同配送终端;
利润分配原则:
“顺价销售及完成任务奖励相结合原则”。即:按照双方约定对不同类型终端的供货价格进行销售。同时对于完成销售计划的客户给予相应的月度或季度、年度奖励。在顺价销售的前提下,对于完全配送终端的客户,给予销售奖励以及相应的配送奖励。以上奖励均在现行价格体系内进行重新分配。
终端协销销售模式
经销商的工作要求:
终端开发;
定期的终端拜访、终端服务、获取订单、终端配送、收取货款;
保证终端货物配送的及时性;在接到配送订单后,需在约定时间内完成配送;
经销商需保持充足的库存;
维持价格体系的相对稳定性;
经销商须对通路客户订单予以及时配送;
垫付红牛公司的促销资源,及时兑付下线客户的相应奖励和费用;
配合红牛公司开展各类促销活动;
经销商应具备的能力;
对终端和通路管理能力强;
进行终端及网络开拓与维护所需的队伍;
与销售任务相当的红牛专项资金;
保持充足库存所需的仓储面积;
充足的配送车辆;
与公司共同实施对网络客户的控制和服务;
对于下线客户的奖励或费用的兑付能力以及垫付红牛资源的能力;
维持市场稳定和发展所需的各类社会关系;
红牛组织机构的工作要求:
获取通路客户的终端信息,指导并帮助通路客户进行统筹管理;
通过市场管理手段,建立经销商—直供二批—终端的合理的市场秩序,并掌握通路及重点终端的日常销售信息;(作为第三方难以获得真实信息)