华为员工职业生涯方案.docx

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华为职业生涯规划
一、掌握职业生涯规划主要内容
(一)职业生涯规划的观点
职业生涯规划是指组织和职工鉴于职工个人和公司组织双方面的需求共同制
定的个人发展目标与发展道路的活动。
(二)华为进行职业生涯规划的目的
华为进行职业生涯规划的主要目的包含以下三个方面:
,增添职工满意度,留住现有优异人材,吸引外来优异人
才的加入。
,降低和减少因个人
职业生涯规划与组织生涯规划相违反而给公司发展带来的损失。
,保证公司将来人材需乞降公司的可连续、稳固
发展,防止公司人材断档和后继无人状况的出现。
(三)华为职工职业生涯规划的内容
、总结和测定。
,并选择实现这一目标的有效路径。
、教育和培训的行动计划,对每一步骤的实行时间、顺
序和方向做出合理的安排。
、培训、轮岗、荣膺等人力资源管理活动为实现公司职工
职业生涯规划目标创建条件。
二、华为职工职业生涯规划流程
(一)实行职业生涯规划的前提条件
在拟订职工职业生涯规划时,华为公司具备以下五个方面的前提条件:
。
、知识和能力。
。
。
、柔性化的程度高。
(二)华为公司职工职业生涯规划流程图

华为依据自己的发展战略目标而拟订人力资源规划。人力资源规划经过展望企
业在将来环境变化中人力资源的供应和需求状况,拟订基本的人力资源获得、使
用、保持和开发的策略。

建立职业发展通道是公司进行职业生涯规划不行或缺的工作。
华为在明确现阶段的人力资源发展规划后,依据人力资源发展规划的需求,考
虑现有人力资源的状况,设计合适自己的职业发展通道。下列图为华为公司的职业
发展通道:

制度和规范的存在能够指引职工行为的改变,保证优异人材能够崭露头角,并
能够为公司发展目标的实现做出踊跃贡献。
华为拟订了有效、健全、可行的职工职业生涯管理制度和规范(见附件),确
保公司职业生涯管理目标顺利完成。

华为进行职工基本素质测评的目的在于掌握职工的能力、个性偏向和职业倾
向,并为其职业生涯的目标建立供应参照。
华为进行职工素质测评的信息包含以下两个方面:
(1)职工基本信息,包含职工的年纪、学历、工作经历、兴趣喜好等。
(2)工作状况记录信息,包含绩效评估结果、荣膺记录及参加各样培训
状况的记录等。

华为依据职业生涯发展通道设计,参照职工素质测评的结果,同职工一同填写
公司和职工个人完成一致的职业生涯规划表。
职工职业生涯规划表主要表现以下三个方面的信息:
选择适合职业。职业选择是事业发展的起点,选择正确与否,直接关系到事业的成败。
选择职业生涯路线。职业生涯路线是指一个人选定职业后经过什么门路实现自己的职业目标,比方是向专业技术方向发展,仍是向管理方向发展等。公司会同职工建立的职业生涯目标能够是多层次、分阶段的,这样既能够使职工保持开放灵巧的心境,又能够保持职工的相对稳固性,提升工作效率。
选择职业生涯策略。职业生涯策略是指为争取职业目标的实现而采纳的各样行动和举措,如应该参加的培训项目、轮岗训练等。

实行职工职业规划就是通对培训、轮岗、绩效查核等人力资源活动,帮助员
工逐渐实现职工职业生涯规划表中所列的规划目标和过程。

华为在制定职业生涯规划后,在实行过程中实时地听取有关职工对职业生涯
规划实行的有效反应,公司人力资源部依据反应的信息,对公司职业生涯规划的
实行进行有效的评估。

华为人力资源部针对职业生涯规划评估过程中发现的问题,提出改良和完美的
建议与举措,经高层决议者赞同后,实时修正职业生涯规划的制度和规范。经过
制度和规范的修正与完美,实时纠正最后职业目标与分阶段职业目标的误差。同
时,经过制度和规范的修正与完美,极大地加强了职工实现职业生涯目标的信心。
附件
华为公司任职资格管理制度
一、目的
1、经过资格制度规范人材的培育和选拔,推进做实的人不停提升水平,指引
有水平的人做实,按做实赐予评论。
2、成立职业发展通道,激励职工不停提升其职位胜任能力,以职业化的职工
队伍参加国际竞争。
3、建立有效培训和自我学生学习、不
断改良,保持公司的连续性发展。
二、任职资格的应用
任职资格从横向分类纵向分级,将对人的资格要求清楚化,并与工作要求相
对应,为人力资源的管理系统确立基础,提升工作效率、规范工作行为,推进公
司的职业化进度。
1、招聘
对应资格要求对人员进行分类分级查核,易于人员定位,提升招聘效率。
2、培训
针对不一样资格的人员分别进行达标指导培训,再开发培训,使培训更有针对
性,与工作联系更亲密。
3、薪酬
资格与职位般配决定职工的薪酬范围,使薪酬激励更具实效。
4、人员选拔
经查核认证后可获相应资格,公司可从有资格的人中选拔高级专业/技术人员
或管理人员。
5、职工职业生涯设计
不一样类不一样级别能够使职工明确自己的发展方向,将职工发展与公司发
展相联合。
三、资格分类分级
1、两重荣膺制度
2、管理类
(1)定义
从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可区分为监察者、管理者、
领导者。
3级监察者:带领一组人员从事某项详细的专业/技术工作,自己既是监察者
又是履行者之一。
4级管理者:对所辖部门的工作质量、时效、成本负完整的责任,并参加所辖
工作的战略方向、资源分派、成本实时间要求的拟订,部下起码含3级监察者及普
通职工数人。
5级领导者:对公司某个运作过程或某项职能负完整的责任,参加拟订公司长
期战略及宏观指导。
(2)级别要求
任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理,管理类人员一定达到某
方向、某专业/技术标准2级水平以上。因此管理类级别为3~5级。
3、专业类
(1)定义
从事运用某项专业知识供应某种支持或服务,直接或间接创建价值的工作。
含:销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、
采买、秘书等。
(2)级别要求
从工作要求出发,1~5级不等。
4、技术类
(1)定义
从事运用某项技术设计和改良解决问题的方法的工作。
含:软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。
(2)级别要求
从工作要求出发,1~5级不等。
四、资格权衡要求
对人员进行选拔时从以下五个方面进行权衡。鉴于华为评论系统从实质出发
的原则,主要对技术和行为成立标准,颁资格证书时参照工作绩效评论结果。品
德、素质、经验等不易查核的因素作为人员选拔及职工自我发展的重要参照因素。
1、道德。
2、素质。
3、技术/行为(表现)。
4、工作经验。
5、工作绩效。
五、任职资格标准
1、定义
任职资格标准从称职胜任角度出发的,主要成立以结果导向的技术/行为标
准。管理类鉴于工作特色定义行为标准,专业技术类为技术标准或行为标准。
2、成立原则
源于工作:标准级其他区分、标准的内容都从剖析实质工作而来,而不可以仅
从技术自己进行推理。
结果导向:达标评定的素材尽可能取自平时工作成就,尽量减少为或资格而
额外增添的工作。
六、考评系统
1、依照:查核认证以资格标准为依照,人与标准比,作出评论。
2、查核认证主体
对职工的某项资格达标与否的查核主要以其直接主管及流程主管查核为主,
任职资格专业工作人员为辅。
3、查核认证原则
客观公正:标准客观,判断客观全面;
促使改良:认证不单是评判达标与否,更重要的是促使改良,形成规范化工
作的习惯;
有序可行:按照工作的内在规律。
七、评审系统
资格评审分为二级评审,包含部门级和公司级。
1、部门级评审
由各系统任职资格管理处负责组织,保证本系统内各部门对标准掌握的一致
性。
2、公司级评审
由公司任职资格管理部负责组织,保证公司各系统对标准掌握的一致性。
3、颁证评审
由公司人力资源委员会负责对颁证的评审。
资格证书有效期为2年,每2年公司组织一次资格复审,或订正标准,复审通
过,证书将连续有效。