团队建设方案八篇.doc

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团队建立方案篇1
为全面提升公司安全治理人员的力量素养,推动公司安全治理团队建立,制订本方案。
一、安全治理人员任职条件:
凡具备以下条件之一者方可任职公司安全治理人员:
1、具备高中、中专以上学历,2年以上化工行业生产从业经受,且有从事主操作或班长的工作阅历。
2、具备化工化学类、安全工程类或其它相关专业中等职业教育以上学历,2年以上化工行业生产或技术岗位从业经受。
3、取得化工化学类技术员以上专业技术职称者,1年以上的化工行业生产经受。
4、取得国家注册安全工程师执业资格证书者。
二、等级划分标准及待遇
当安全员岗位消失空缺时人力资源部在全公司范围内公布聘请通知,由人力资源部、安全环保部、分厂生技科、分管安全环保科共同面试选用。
三、新入职安全员的培训
新入职安全员在任职3个月内实行“师带徒”模式培训,由安全环保科长或副科长为担当师傅,由师傅制订学习规划,对徒弟进展培训。三个月内徒弟应把握以下内容:
公司安全治理制度、分管区域根本生产工艺、重大危急源的根本状况,娴熟应用各种应急防护器材、设备电气根本学问、根本风险辨识力量、特种设备及安全设施主要参数等根本安全学问。安全环保部依据学习规划每月对新入职安全员专业学问学习状况进展检查考核,连续三个月全部考试合格,方可出徒转为合格安全员。
四、安全治理人员专业技能提升
1、4月30日前对各车间安全岗位薪资、现任安全治理人员适岗力量、专业水平进展统一评估,依据评估结果确定安全治理人员的岗位薪资。对于现任安全员评估后达不到合格标准的安全员,由安全环保科制订培训提升规划,采纳与合格或优秀安全员结对帮扶的方式进展专业技能提升,安全环保部进展跟踪检查培训落实状况,经考试合格后,方可享受岗位薪资,不合格的调离安全员岗位。
2、各厂区根据安全治理人员的任职条件,在主操作中选拔出后备车间安全治理人员,建立后备安全员梯队,帮助安全治理人员做好车间安全治理工作,并承受公司和分厂级安全培训考核。后备安全员由车间提出申请,分厂安全环保科审核批准后,报安全环保部备案,后备安全员一经选用可享受在原岗位薪资根底上调1档。
3、凡符合国家注册安全工程师报考条件的安全员,鼓舞参与国家注册安全工程师考试,考试通过拿到证书后,按公司的相关政策赐予嘉奖,并经公司评聘后按以上标准对其岗位薪资进展调整。
4、非安全员岗位人员考取注册安全工程师执业资格者,经公司评聘可直接享受安全技术员的薪资待遇。
团队建立方案篇2
Ⅰ、业务团队的架构及岗位职责
一、架构:估计组建8人团队。业务经理1人,下设2个业务团队。每个业务组配备3-4人设组长1名。
二、岗位职责:
业务经理:
1、在总经理领导下,和各部门亲密协作完成工作。
2、严格遵守公司各项规章制度,到处起到表率作用。
3、制订业务规划,确定业务政策。
4、业务人员的招募、选择、培训、调配。
5、业务状况的准时汇总、汇报并提出合理建议。
6、依据业务规划,参加制定和调整业务方案(策略),并负责详细业务方案实施。
7、依据公司规定,定期对业务员进展考核。
业务组长:
1、在业务经理领导下负责详细业务工作。
2、依据公司整体经营目标,参加制定业务规划,同时制定本组每月业务规划,把握业务进度。
3、定期组织汇报业务状况,编制业务报表,定期报送业务经理。
4、主持周会和每日例会。
5、每日确认各业务员当日业绩。
6、业务日常治理工作。
7、参加并制定业务工作流程和标准,组织员工讨论确定。
8、组织业务培训,支持员工对新的工作方法或流程的实践。
业务代表:
1、全力完成公司下达的业务指标,负责指定区域的市场开发、客户推广和业务治理等工作。
2、搜集与查找潜在客户,开发新客户,拓展与老客户的业务,建立和维护潜在客户档案。
3、制定自己的业务规划,并按规划访问客户,
4、熟识产品学问,保证精确无误向客户传达产品信息,建立公司专业负责的良好形象。
5、学习并把握有效业务技巧,通过对客户专业化面对面访问或接待,说服客户承受公司产品。
Ⅱ、业务目标分解及规划的制定
一、业务目标:公司依据季度业务目标制定月度业务目标,分解到每个业务小组,每个业务小组分解到每个业务员。每个业务员分解到每周甚至每天的目标。
二、详细业务规划的制定:公司业务部不再区分工程部和渠道部,合并为两个团队,全部业务员可以自己进展渠道客户或工程客户,只要能完成公司制定的业务目标即可。
Ⅲ、业务队伍的治理:制度完善
一、常做业务培训:业务团队的最抱负状态就是无论监视与否无论领导在与不在都会主动根据公司的要求去做事。业务团队做事与否并不在于工作的易与难,而是在于会不会做,知不知道该怎么做,因此常常的业务培训也就成了治理团队的首要工作,每个业务员都必需经过培训合格后才能上岗,由于只有团队成员精通了业务才有可能会去根据公司的要求去做。
一、具体制定工作规划:业务团队下来渠道都要开展自己的业务,最简洁的方式就是根据月初或周初的工作规划逐一完成,完善的工作规划都完成了业绩自然也就出来了。否则大局部业务都是想到哪里做到哪里,抓不到工作的重心,既费时又费劲,还看不到成绩。
三、对工作进展过程掌握:规划不是给领导看的,而是需要去执行的,不要以为你的规划做好业务就好了,事实上许多业务做规划就是为了应付领导,到月末总结时或简洁概括一言了之或找各种各样的借口推脱责任,所以领导者需要把他们的规划划分几个小时段去监视、掌握。
四、不定期进展市场指导:培训、规划和工作过程掌握只能保证自己业务团队是在根据公司要求做事,但事情做得究竟怎么样还需要团队长常常指导和总结。市场每天在跑,业务每天在做,看似每件事都做了,但效果不肯定怎么样,在日常工作中,常常通过两种方式对业务团队进展指导与管控:其一、定期面谈。其二、协同访问。
Ⅳ、业务人员工资待遇及业务提成治理制度方案
一、目的:强调以业绩为导向,按劳安排为原则,以业务业绩和力量拉升收入水平,充分调动业务积极性,制造更大的业绩。
二、适用范围:本制度适用于公司业务人员。
三、业务人员薪资构成:“根本工资+绩效工资+业务提成”
四、业务人员薪资计算方式:
+绩效工资(按月计算)业务人员试用期工资为根本工资加各项补贴。试用期考核合格进入正式工作期限,正式期限将以签订劳动合同之日的时间为准,试用期时间累计到正式入职时间,业务人员转正后享受绩效工资待遇:

,完成移动设备产品的业务或签订工程工程合同的,公司赐予提成嘉奖。标准如下:
(1)工程工程或业务利润率在100%以上(含100%),按该工程或业务公司收款的10%进展嘉奖;
(2)工程工程或业务利润率在80%以上(含80%),按该工程或业务公司收款的8%进展嘉奖;
(3)工程工程或业务利润率在60%以上(含60%),按该工程或业务公司收款的6%进展嘉奖;
(4)工程工程或业务利润率在40%以上(含40%),按该工程或业务公司收款的4%进展嘉奖;
(5)工程工程或业务利润率在20%以上(含20%),按该工程或业务公司收款的2%进展嘉奖;
,完成移动设备产品的业务或签订工程工程合同的,公司按上述提成嘉奖标准的50%赐予提成嘉奖。
:奖金提成分三次发放:
(1)合同签订并收到首付款后依据工程工程或业务款发放提成比例的40%;
(2)设备交货验收且回款率到达50%,依据工程工程或业务款发放提成比例的50%;
(3)收到全部余款后,公司财务部根据该工程工程或业务的最终利润(业务收入(不含税)—工厂本钱—业务费用)核算总提成金额,扣除个人所得税和已发放的提成,结算剩余提成并发放。
:工程需求;工程说明;工程核心负责人;规模预算;是否需招投标;工程审批程序;工程时限要求等书面的有效内容。网络等公众媒体公开的工程信息不在此列。
五、绩效考核方法
:以3个月为一个考核周期。
%80%以上60%以上40%以上40%以下结果优秀优良一般及格辞退/降级绩效奖金发放比例100%60%40%0说明:上述描述中所指“以上”均不包括数值本身,“以下”均包括数值本身。:
(1)实习业务的实习期为两个月,实习期内胜利签下一个订单并且通过经理考核即可转为初级业务,若两个月内完成考核但没有签单公司酌情考虑延长实习期,若实习期内没有通过绩效考核直接辞退。
(2)初、中、高级业务每个季度通过本级别绩效考核即可晋升到更高一级业务,反之无法通过本级别绩效考核自动降级到下一级业务。
:
:客户类别条件说明D类客户原始客户型主要描述:首次接洽客户有合作意向。但需要连续跟进维持关系,无法确定成单时间。C类客户潜力客户型主要描述:该客户有肯定潜力,业务人员与该客户关系良好,估计4~6月内能成单。B类客户意向客户型主要描述:该客户有高端业主资源,手里有单,可以主动跟业主介绍产品,在1个月内能成单。A类客户重要客户型主要描述:老客户,之前有合作胜利过,业务人员与该客户关系亲密,并达成肯定合作共识。能保证长期稳定成单。说明:全部客户类别由业务经理依据客户跟进表确定。
六、业务人员责任范围
。如需节假日串休工作的,不发加班费。如当天未完成工作量,晚上需加班,不发加班费。
(1)新客户开发与效劳
(2)旧客户维护与效劳
(3)新、旧客户订单制作,生产交期掌握与安排
(4)应收账款跟、催、收
(5)发挥公司整体合作精神
(6)外发订单的制作及外发产品的进度控管及品质控管
(7)业务经理负责督导业务员全部以上工作范围及人事考核
。
,并在每周六与客户跟进信息报表一并上报业务组长。
,在每天上班签到后上报业务组长。
5、业务员必需准时向业务组长汇报业务开展状况。由业务组长每周进展一次业务员的工作状况考评总结,并将部门的业务开展状况、部门下周的工作规划,在每周例会上呈报业务经理。
6、业务员无论任何缘由离职的,必需在公司规定的期限内进展业务交接,经业务经理复核,公司总经理签字确认前方可进展离职结算。
团队建立方案篇3
团队的精华是沟通、分工、合作、共同进步,以形成一个目标明确、有战斗力的团队。团队建立方案也是近些年来最受关注的治理难题之一了。由于中国市场各个行业的不断整合,行业前列的集团公司在全国各地都建立销售分公司和营销中心,这驻外销售队伍的建立和治理成了大家都关注的问题。目前,由于营销工作的特别性和驻外销售队伍的团队建立没有很好地执行,区域市场内的业务工作,还是停留在“单打独斗”的层面上,团队合作失去了意义,甚至消失的1+1<2情况。很荣幸我在科龙工作期间参与了两个营销中心的建设,通过对团队核心、建设内容与过程、工作方式与结果的比较。我对团队的理解更为深刻。
无论怎样,任何组织模式都需要以领导核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境,带领大家走向成功。在营销团队的领导核心选择上要求更严格,因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。另外,在营销团队的管理中,很多是体现合作协调的管理,而不是行政管理。所以营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。在实际工作中,有很多业绩突出的业务经理,每天不停地忙碌,业绩可能上来了,但其手下对工作不知如何开展,甚至把完成销售报表当作主要工作,这样团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时,团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种情况,区域经理每天忙于各种总部的报表和会议,很少参与业务工作,对下属的工作也没有很好的指导和监督,团队的建设没有得到执行。究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢?