某科技企业薪酬方案.ppt

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
本报告由五部分组成,你现在阅读的是
一、安排政策须要解决的主要问题
二、新安排政策的主要特点
三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤
四、薪酬方案主要内容
五、员工套级套档说明
安排政策须要解决的主要问题
体制的变更和阶段性目标提出,对公司收入安排机制的设计提出以下要求:
如何“抓住安排这个根本,解决人才这个关键”,充分激发和调动公司全体员工的主动性为实现目标而努力?
收入安排机制如何更能有效地促进“三年每股分红一元和三年上市”战略目标的实现?
经营规模、经营责任和经营业绩差异在安排上如何体现?
如何打破身份界线,统一设计薪酬体系,向企业岗位工资制转变?
如何处理按资安排和按劳安排的结构比例关系?避开“股权大锅饭”的问题?
对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式?
如何继承发扬原有行之有效的安排理念,设计激励更充分约束更有效的激励约束机制?
如何将个人收入与公司绩效、部门绩效和个人绩效有效挂钩,发挥绩效驱动作用?
新的安排政策的主要特点
针对上述问题,结合华烁科技的实际,项目组设计了新的薪酬激励制度。通过具体测算和对比分析,新的安排政策能够系统解决上述问题,有如下特点:
激励充分
设计了绩效工资与目标达成率刚性挂钩的调整机制和阶梯累进全额计提的奖金安排政策(下不保底,上不封顶),具有更强的激励力度;
设计了劳动所得和分红所得自动调整对冲机制,在业绩不同的情形下,能够有效解决“股权大锅饭”的问题。
设计了效益目标、岗位价值、市场价格和工作绩效导向相结合的薪酬结构和工效挂钩机制,充分发挥薪酬的导向和驱动作用。
约束有效
导向明确
总额可控
测算表明,公司人力资源成本总体上限制在销售收入的确定比例范围内。
统一体系
依据不同岗位的工作特点,划分了5个职系,分类设计薪酬模式,增加薪酬激励的针对性和有效性。
分类设计
建立统一的薪酬体系,打破员工身份界线;由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变,体现内部公允性。
1、薪酬制度设计的总体思路
基本理念
抓住安排这个根本,解决人才这个关键,促进公司健康持续快速发展
总体思路
统一薪酬管理体系,增加激励力度,强化岗位管理,突出绩效驱动,为实现公司目标供应有力支撑。
2、设计的基本原则
效益目标导向
岗位价值导向
市场价格导向
岗位绩效导向
同等业绩条件下
总体收入水平不降低
改制后,资本安排成为股东员工收入的重要组成部分,这一安排形式的变更必定带来安排结构的调整;但无论安排结构如何调整,只是安排方式和个人财宝形态的变更,在同等业绩条件下,总体收入不因收入结构的调整而降低。
薪酬设计坚持公司效益目标导向,设计实现目标的激励和驱动机制,充分激发和调动公司全体员工的主动性为实现目标而努力。
由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变,综合考虑各岗位在公司内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素,确定岗位价值,依据岗位价值确定岗位薪酬。
依据岗位价值结合人才市场价格,合理确定各层级薪酬水平。
严格实行工效挂钩,员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水平挂钩、与个人实际业绩挂钩。
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3、薪酬方案设计的基本步骤
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确定薪酬总额基数
职系划分和薪酬模式选择
确定薪酬标准
薪酬结构及挂钩机制设计
薪酬方案测算
薪酬管理设计
图示:薪酬设计基本流程
岗位职系划分
薪酬模式的选择
岗位价值评估
评估数据处理
岗位薪点值确定
确定总额基数
进行基数分类设计
薪酬划级划档
薪酬组合比例
工效挂钩机制设计
公司整体薪酬总额静态测算
公司整体薪酬总额动态测算
员工个人工资变更比较
员工工资归级和套档
整体工资水平调整
个别员工工资异动管理
3、薪酬方案设计的基本步骤(续前页)
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确定薪酬总额
职系划分和薪酬模式选择
确定薪酬标准
薪酬结构及挂钩机制设计
薪酬方案测算
薪酬管理设计
1、岗位总体上划为五大职系:管理、技术、销售、生产操作职系和勤务职系。
2、不同职系对应的薪酬模式为:管理、技术职系接受岗位工资制;销售人员接受销售提成制或岗位工资制;干脆生产人员接受计时计件工资制或岗位工资制;协助生产岗位、勤务岗位接受岗位工资制、包干工资、计量工资、协议承包制等多种形式。
通过确定薪酬总额水平,一方面为公司薪酬标准的重新确定供应依据,另一方面为部门绩效工资挂钩确定相应绩效工资基数。具体确定方式见后页。
1、岗位工资制的岗位,进行岗位价值评估,确定各岗位的相对价值,并通过统计回来分析等技术方法,量化为能干脆体现岗位价值的薪点。
2、销售提成制的岗位,应合理确定其提成政策;
3、计件计时工资制的岗位,应统一规范其计件计时工资标准;
4、包干工资制的岗位,应合理核定包干工资额度。
针对不同薪酬模式设计相应的薪酬结构,包括薪酬组合单元的选择,各组合单元的比例,工效挂钩的机制设计等要素。
薪酬组合单元中的绩效工资与年度奖金进行工效挂钩机制设计,体现公司效益导向原则,提高薪酬水平的激励作用。
在上述工作基础上,通过对薪酬方案进行测算,检验其“激励性、公允性、可操作性”
薪酬管理设计主要涉及薪酬方案实施的套档套级,整体薪酬水平调整以及个别员工薪酬调整的管理。

本报告由五部分组成,你现在阅读的是
一、安排政策须要解决的主要问题
二、解决方案的主要特点
三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤
四、薪酬方案主要内容
五、员工套级套档说明
(一)岗位职系划分和适应薪酬模式选择
职位系列
划分依据
职位
薪酬模式
管理系列
经营层
从事经营管理和决策工作,对公司或事业部整体经营业绩承担直接责任
总裁、副总裁
事业部总经理、副总经理
岗位工资制
管理层
从事职能管理工作,对公司或事业部某一方面的职能管理直接承担责任
总裁助理或总经理助理、部门正副职
主管层
从事管理服务工作,承担重要的管理责任。
生产、技术、销售等管理人员及主任助理职位
执行层
从事管理服务工作,承担一定管理责任的职位。
一般管理岗位、管理辅助服务岗位(内勤内务)
技术系列
高级资深专家、资深专家、研发专家、高级研发岗、研发岗、助理研发岗
从事产品及工艺技术研发、设计和改进工作的职位,根据专业任职资格的差异进行层级区分。
研发岗
技术服务岗(含生产、销售)
销售系列
专职从事销售工作的职位,对销售任务的完成承担直接负责
市场营销
销售系列工资或岗位工资制
生产操作系列
直接从事生产作业的职位,对生产计划的完成和产品质量承担直接责任
直接生产岗位
辅助生产岗位
计件计时制或岗位工资制
勤务系列
从事后勤保障服务的职位,对服务要求和服务质量直接承担责任
食堂、车队、保卫、保洁等岗位
包干工资制或岗位工资制
备注:主管层以上人员一年一聘;一人只能按一种工资模式发放薪酬,不得跨工资模式获取薪酬。