人力资源工作的量化指标.doc

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招聘模块:
很多公司常常会轻率地做出有关招聘的决定,其实这是一种错误的做法,由于招聘一个新职工是十分昂贵的,略不留意,很多“隐性成本”就会在不知不觉中流失。究竟“招聘”贵在哪?该如何量化权衡“招聘”成效?以下几个重点要素不得不提。
成本:
1、内部招聘成本=(内部广成功本+内部介绍奖金+内部差旅成本+内部从头布置成本+内部招聘人员成本)/内部雇用人数
2、外面招聘成本=(外面广成功本+外面代理成本+外面介绍奖金+外面差旅成本+外面招聘人员成本)/外面聘用人数
解说:经过这两个公式,能够对“内部提高”和“外面招聘”这两种招聘方式进行比较,清楚认识每个选择的各自成本,为招聘决议供给依照。
3、面试成本=(面试总成本+面试管理总成本)/面试应聘者总数目注:面试总成本=每小时标准成本*每次面试时间*面试数目
面试管理总成本=每小时标准劳动成本*每次面试时间*面试数目
解说:面试是招聘中的重要环节,经过此公式能够掌握均匀每次面试所用的时间、人力及花销。
时间: 1、职位空缺填充时间=收到招聘申请的日期-聘用书接受的日期
2、新职工工作开始时间=收到招聘申请的日期-新聘用职工开始工作
的日期
3、均匀面试时间=用于面试的总时间 /面试总人数
解说:时间是对招聘进行权衡的最直观的指标,近似的统计公式还有好多, HR能够依据自己的工作经验,
选择你以为存心义的重点点进行记录,对整个招聘过程进行追踪,实时掌握招聘各环节的工作状况。
数目: 1、公布职位聘用比率=雇用人数/公布职位的数目
解说:这是一个很简单的数学公式,

HR能够在此基础演出变出很多衍生公式,比方,面试数目

/收到的申
请数、聘用人数

/收到的申请数、介绍人数/聘用人数等,

经过这些公式对招聘人员挑选标准的有效性进行
查核,防止在招聘过程中投入不适合的时间与人力。
质量:1、招聘质量=(新聘职工的均匀工作表现分数+新聘职工中一年内被荣膺的百分比+新聘职工中服务时间超出一年的百分比)/使用的参数数目
解说:每个公司权衡职工绩效表现的标准不一样,因此HR在使用时能够依据公司的实质状况设置不一样的参数,在与历史数据的比较中评估招聘质量。
薪酬福利:
一个能起踊跃作用的薪酬福利系统,应当是在成本控制的范围内,吸引、挽留和激励职工共同实现组织价值。但如何判断薪酬福利系统的利害呢?以下几个评估薪资计划成效的权衡指标能够供给一些启迪
1、岗位评估参数=被评估和鉴定的岗位数目 /系统中所有岗位的数目
解说:只有对岗位连续进行评定, 才能对薪酬框架做出合理的调整。 假如HR发现岗位评估参数得分很低的
话,就需要警惕了,这是提示你重视岗位评估与鉴定的信号。
2、超出薪酬级别上限的职工百分比=超出的职工数目/职工的均匀数
解说:HR能够经过追踪薪酬过高现象监察薪酬系统。 假如存在太多例外, 就表示薪酬系统不再执行其功能。
造成薪酬例外的原由好多,需要分类剖析:比方组织中存在一批老化、阻滞的职工集体;比方公司可能存
在薪酬管理杂乱,比如用钱解决人际关系等。
3、全职职工均匀薪酬=所有薪酬 /全职职工的数目
解说:这一权衡指标能够依照料理人员和非管理人员分类统计,作为薪酬拟订的参照依照。
4、职工均匀营业收入=总营业收入 /全职职工的数目
解说:这一指标综合了营业收入与成本,用于权衡每位全职职工所创建的利润和利润。
5、薪资花费百分比=支付的薪资总数 /总营运成本
福利花费百分比=所有由职工担当的福利项目总成本

/总营运成本
解说:这两个公式能够表现作为营运成本一部分的薪酬和福利成本的变化趋向,在与行业同类公司的比较
中,为管理层的决议供给有效数据。
6、总福利成本=福利部门职工人工成本+办公室、家具、设备等管理花费+办理与福利有关事务的成本+保险和养老花费、政府强迫项目的付款等+付薪假期、节假日、病假、教育、娱乐等花费
解说:经过这个公式打破原有对“福利”的理解, HR能够从更大范围上理解“福利”这个观点,有效控制
成本。
培训:
很多公司对培训的成效深感思疑:职工终究学到了多少?职工可否有效地将培训内容应用于平时工作中?培训对公司的战略发展又起到什么作用?带着这些疑问,看看有哪些数学公式能够解决我们的迷惑。
1、培训成本参数=(顾问成本+培训设备租用+教材、纸笔等培训必要品+茶点+学员及培训员的差旅住宿成本+培训员的薪资和福利+学员的薪资和福利+培训部门的管理花费)/学员总数
解说:成本是一个比较简单权衡的参数,但在计算培训成本时, HR牢记在计算直接成本时,别遗漏了培训
中所波及的间接成本。
2、每小时培训成本=培训总成本 /总培训小时数
解说:对比统计每个学员的培训成本,每小时培训成本是更深入、更有价值的权衡指标。使用小时成本统
计使得不一样长度的培训标准化,能够方便相互比较。
3、知识改变=培训后的知识水平 /培训前的知识水平
技术(行为)改变=培训后经过工作结果、人际关系的重点事件或其余能够察看到的现象所反应出来的技术)/培训前的技术水平
态度改变=培训后的态度 /培训前的态度
绩效改变=培训后起码90天所给出的绩效评估分数或等级/在培训以前所给出的绩效评估分数或等级
解说:在权衡课程成效时,我们能够从以上四个角度对参加培训者进行一个全面评估,经过职工前后状况
的比较,得出比较客观的结论。
职工关系:
“职工关系”是一个比较抽象的词汇,HR很难摸透职工心里的真切想法。其实,职工的平时表现就能够突显出一个公司的“职工关系”工作能否产生实质成效。使用以下几个数学公式,也许能够帮助HR理出一些眉目。
1、少勤率=因少勤而损失的工作日 /(均匀职工人数*每位职工每个月的工作日数)
解说:经过计算各部门的少勤率,以便发现哪个部门的少勤率相对更高。在此基础上统计少勤所造成的时
间损失与隐性成本。更重要的是, HR需要认识少勤率较高部门背后的真切原由。
2、人员辞职比率=在查核时期总的辞职人数 /均匀的职工人数
0-1年服务期职工自发辞职率=0-1年服务期的职工总辞职人数/在这段时间内总的辞职职工人数
10年及以上服务期职工自发辞职率= 10年及以上服务期职工的总辞职人数
在这段时间内总的辞职职工人数
现有职工均匀服务期=总的雇用年数/均匀职工人数
辞职职工均匀服务期=辞职职工总的雇用年数/总的辞职职工人数
解说:在这些数据基础上,HR需要思虑职工辞职的原由及找寻人事工作中存在的不足:比方招聘人员在招募合格职工的工作能否有效?薪资或福利计划能否吸引任职职工?职工管理上存在哪些破绽?
3、人员流失与业绩表现之间的关系
每个业绩水平上的辞职比率=每个业绩水平上的辞职人数/总的辞职人数每个业绩水平上的辞职比率=每个业绩水平上的辞职人数/在该业绩水平上
的总人数
解说:经过这个公式能够获得均匀辞职人员的业绩水平值,同时还需要剖析数据中所隐含的各样关系。组
织任职工辞职时需要采集辞职原由的信息,经过剖析拟订改良举措。