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第一章组织激励
1、动机::指人们从从事某种活活动、为某某一目标付付出努力的的意愿,这这种意愿取取决于目标标能否以及及在多大程程度上能满满足人的需需要。
(1)内源源性动机(内内在动机)::是指人做做出某种行行为是因为为行为本身身,因为这这种行为可可以带来成成就感,或或者个体认认为这种行行为是有价价值的。
(2)外源源性动机(外外在动机)::是指人为为了获得物物质或社会会报酬,或或为了避免免惩罚而完完成某种行行为,完成成某种行为为是为了行行为的结果果,而不是是行为本身身。
动机有三个个要素:决决定人行为为的方向,即即选择做出出什行为;;努力的水水平,即行行为的努力力程度;坚坚持的水平平,即遇到到阻碍时付付出多大努努力坚持自自己的行为为。
2、激励理理论
(1)需要要层次理论论:生理需需要、安全全需要、归归属和爱的的需要、尊尊重的重要要、自我实实现的需要要
主要观点::1)人具具有这五种种需要,只只是在不同同时期表面面出来的各各种需要的的强烈程度度不同而已已。2)未未被满足的的需要是行行为的主要要激励源,已已获得基本本满足的需需要不再有有激励作用用。3)这这五种需要要层级越来来越高,当当下一层次次需要在相相当程度上上得到满足足后,个体体才会追求求上一层次次需要。44)以上五五种层次的的需要还可可大致分为为两大类::前三个层层次为基本本需要,后后两个层次次为高级需需要,因为为前三者的的满足主要要靠外部条条件或因素素,后两者者的满足主主要靠内在在因素。
在管理上的的应用:11)管理者者需要考虑虑员工不同同层次的需需要,并为为每一层次次的需要设设计相应的的内在激励励。2)管管理者需要要考虑每个个员工的特特殊需要,因因为不同人人的需要是是不同的。33)该理论论还表明,组组织用于满满足低层次次需要的设设入效益是是递减的。
局限性:五五层次需要要并不严格格呈阶梯关关系,不是是某种层次次的需要得得到满足后后就不再有有激励作用用,也不是是只有当低低级需要都都得到满足足后高一级级的需要才才具有激励励作用。
(2)双因因素理论(赫赫茨伯格提提出,又称称激励———保健双因素素理论)
激励因素::成就感、别别人的认可可、工作本本身、责任任的晋升等等因素。
保建因素::组织政策策、监督方方式、人际际关系、工工作环境和和工资等因因素。
在管理上的的应用:提提供保健因因素,只能能防止牢骚骚,消除不不满,却不不一定能激激励员工;;要想激励励员工,必必须重视员员工的成就就感、认同同感、责任任感以及个个人成长等等。
(3)ERRG理论奥尔德德佛对马斯斯洛需要层层次理论的的修订,提提出人有三三种核心需需要:生存存需要、关关系需要、成成长需要。人人们可以同同时追求各各种层次的的需要或者者在某种限限制下,在在各种需要要之间进行行转化。此此外,ERRG理论的的变通性尤尤其有助于于说明文化化、环境背背景差异下下,个体需需要的差异异。
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(4)三重重需要理论论(麦克里里兰):成成就需要、权权力需要、亲亲和需要。
成就需要高高的人的特特点:选择择适度的风风险:有较较强的责任任感;喜欢欢能够得到到及时的反反馈。杰出出的经理们们往往都有有较高的权权力欲望,亲亲和需要相相对较弱。
(5)公平平理论(亚亚当斯)::员工倾向向于将自己己的产出与与投入的比比率与他人人(成为对对照者)的的产出与投投入(举例例)的比率率相比较,来来进行公平平判断(而而非投入、产产出的客观观测量结果果比较)。一一般说,薪薪资水准、教教育水平比比较高的员员工,视野野较为开阔阔,依据的的信息比较较全面,常常常以他人人为比较对对象进行横横向比较,而而薪资水准准、教育水水平比较低低的员工则则常常以做做职位的纵纵向比较。比比较的方法法包括纵向向比较(自自己和自己己比)和横横向比较(自自己和别人人比)。
恢复公平的的方法:11)改变自自己的投入入或产出。22)改变对对照者的投投入或产出出。3)改改变对投入入或产出的的知觉。44)改变参参照对象。55)辞职。
在管理上的的应用:11)根据员员工对工作作和组织的的投入给予予报酬,并并确保不同同的员工的的投入/产产出大致是是相同的,以以保持员工工的公平感感。2)应应经常注意意了解员工工的公平感感。
(6)期望望理论(弗弗罗姆)::效价×期望×工具=动动机
1)效价是是指个体对对所获得报报酬的偏好好强度(个个体得到报报酬的愿望望的数量表表示)。
2)期望是是指员工对对工作努力力能够完成成任务的信信念强度。(个个人对努力力产生成功功绩效的概概率估计)
3)工具是是指员工对对一旦完成成任务就可可以获得报报酬的信念念。
在管理上的的应用:产产生最强动动机的组合合是高的正正效价、高高期望和高高工具。如如果得到报报酬的愿望望高,但是是另两个估估计的概率率值都低,则则动机很可可能最多也也只是中等等水平的。如如果期望和和工具都很很低,那么么即使报酬酬的效价很很高,动机机也会很弱弱。
(7)强化化理论:认认为行为的的结果对行行为本身有有强化作用用,是行为为的主要驱驱动因素。是是一种行为为主义观点点。强化理理化并不考考虑人的内内在心态,而而注重行为为和结果。并并不是地道道的动机激激励理论。
3、激励理理论在实践践中的应用用
(1)目标标管理:目目标管理的的理论基础础是激励理理论中的目目标设置理理论。目标标管理的基基本核心是是强调通过过群体共同同参与制定定具体的、可可行的而且且能够客观观稀量的目目标。目标标管理四要要素:目标标具体化、参参与决策、限限期完成、绩绩效反馈。
(2)参与与管理:让让下属人员员实际分享享上级的决决策权。
参与管理要要有成效的的条件:11)在行动动前,要有有充裕的时时间来进行行参与;22)员工参参与的问题题必须与其其自身利益益相关;33)员工必必须具有参参与的能力力,如智力力、知识技技术、沟通通技巧等;;4)参与与不应该使使员工和管管理者的地地位和权力力受到威胁胁;5)组组织文化必必须支持员员工参与。
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质量监督小小组:是一一种常见的的参与管理理模式。通通常由8--10位员员工及1名名督导员组组成,小组组成员定期期集会讨论论质量方面面的难题,分分析问题出出现的原因因,并提出出解决方案案,然后监监督实施。作作为小组成成员的前提提条件:具具备分析和和解决质量量问题的能能力,懂得得与他人沟沟通,宣传传各种策略略。
(3)绩效效薪金制::绩效与报报酬相结合合的激励措措施。绩效效可以是个个人绩效、部部门绩效和和组织绩效效。绩效薪薪金制的实实施必须有有公平、量量化的绩效效评估体制制为基础。采采用的方式式有计件工工资、工作作奖金、利利润分成、按按利分红等等。优点是是它可以减减少管理者者的工作量量,因为员员工为了获获得更高的的薪金会自自发地努力力工作,不不需要管理理者的监督督。
斯肯伦计划划
它融合了参参与管理和和绩效薪金金两种概念念,被称作作是“劳资合作作、节约劳劳动支出、集集体奖励”的管理制制度,该计计划的主张张是:(11)组织应应结合为一一体,不可可分崩离析析;(2)员员工是有能能力而且愿愿意贡献出出他们的想想法和建议议的;(33)效率提提高后所增增加的获利利,应与员员工共同分分享。
斯肯伦计划划有两项不不可缺少的的要素:一一是设置一一个委员会会,二是制制定一套分分享成本降降低所带来来利益的计计算方法。委委员会由劳劳资双方推推派代表组组成,其职职能是审核核员工所提提出的建设设,找出最最佳方案予予以实施。同同时,委员员会还负责责计算实施施建设后节节约了多少少成本,并并按照755%归员工工、25%%归公司的的方式分配配节省下来来的这部分分成本。
斯肯伦计划划成项的关关键在于劳劳资双方是是否能够彼彼此相互信信赖,以及及整个组织织中的所有有员工是否否对这一制制度报以强强烈认同的的态度。
第二章领导行为为
1、领导::指影响群群体、影响响他人以达达成组织目目标的能力力。两个基基本的特点点:1)领领导具有影影响力;22)指导和和激励的能能力;
2、领导的的意义:领领导的影响响力主要来来源于组织织的正式任任命。影响响力不仅仅仅是管理者者才具有的的能力,领领导还可以以从团队或或组织中自自然产生并并发挥作用用。
3、特质理理论(托马马斯等)::研究的重重点放在了了人格特质质与能否成成为领导的的关系上。
4、改变型型领导理论论:伯恩斯斯把领导分分为两种类类型:交易易型和改变变型。交易易型领导强强调的是一一个人在组组织中的与与位置相关关的权威和和合法性。交交易型领导导强调任务务的明晰度度、工作的的标准和产产出,他们们很关注任任务的完成成以及员工工的顺从,这这些领导更更多依靠组组织的奖励励和惩罚来来影响员工工的绩效。改改变型领导导则是通过过更高的理理想和组织织价值观来来激励他的的追随者们们,改变型型领导能够够为组织制制定明确的的愿景,他他们更多地地通过自己己的领导风风格来影响响员工(如如增强员工工的动机)和和团队(如如调解团队队内部的冲冲突)的绩绩效。
交易型和改改变型领导导者的特征征和方法
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交易型领导导者
一致性的奖奖励:承诺诺为努力提提供奖励,为为好绩效提提供奖励,赏赏识成就。差差错管理(积积极型)::观察和寻寻找对于标标准的背离离,采取修修正行动。
差错管理(消消极型)::仅在标准准没有满足足时进行干干涉。
放任:放弃弃责任,避避免做出决决策。
改变型领导导者(包括括20044、20005年考题题)
魅力:提供供任务的愿愿景,潜移移默化自豪豪感,获得得尊敬和信信任。
激励:持续续的高期望望,鼓励努努力,用简简单的手段段表达重要要的意图。
智慧型剌激激:提升智智慧,理性性和谨慎的的解决问题题。
个性化关怀怀:结予个个人关注,个个性化地对对待每名员员工的培训训和建议。
基于自己的的研究结果果,伯恩斯斯认为在多多数情况下下,交易型型领导者依依靠的是消消极型差错错管理,所所以交易型型领导是一一种相对平平庸的管理理,而改变变型领导则则导致组织织在革新的的变化中的的超额绩效效。伯恩斯斯认为通过过补充、选选拔、晋升升、培训和和发展培养养出的改变变型领导,会会使组织有有效地运转转并且健康康地成长。
5、魅力型型领导理论论:罗伯特特豪斯魅力力型领导者者是指具有有自信并且且信任下属属,对下属属有高度斯斯望,有理理想化的愿愿望,以及及使用个性性化风格的的领导。魅魅力型领导导者的关系系中获得自自尊。最近近研究表明明当追求者者显示出更更高水平的的自我意识识和自我管管理时,魅魅力型领导导者的效果果会得到进进一步强化化。会随情情境发生变变化。特质质包括:自自信、印象象管理技能能、社会敏敏感性和共共情。魅力力型领导者者并不一定定是一个正正面的英雄雄,也有与与其相联系系的非道德德特征。巴巴斯提出魅魅力型领导导只是更广广泛的改变变型领导的的一个成份份。非道德德特征包括括:提升自自己的个人人愿景;指指责或批评评相反的观观点;单向向沟通等。
6、路径———目标理理论:领导导者的主要要任务是帮帮助下属达达到他们的的目标,并并提供必要要的支持和和指导以确确保下属的的目标与群群体或组织织的目标相相互配合。该该理论认为为,领导者者的行为如如果想要被被下属接受受,就必须须能够为员员工提供满满足感,这这种满足感感既有关于于现时的,也也有关于未未来的。该该理论认为为的激励作作用在于::第一,使使绩效的实实现与员工工需要的满满足相结合合。第二,为为实现有效效的工作绩绩效提供必必须的辅导导、支持和和奖励。
四种领导行行为(20006年案案例)
(1)指导导式领导::让员工明明确对他的的期望、成成功绩效的的标准和工工作程序。
(2)支持持型领导::建立舒适适的工作环环境,亲切切友善,关关心下属的的要求(22006年年单选)
(3)参与与式领导::主动征求求并采纳下下属的意见见。
(4)成就就取向式领领导:设定定挑战性目目标、鼓励励下属实现现自己的最最佳水平。
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7、权变理理论:费德德勒的权变变理论认为为,团队绩绩效的高低低取决于领领导者与情情景因素是是否搭配。费费德勒将领领导方式区区分为工作作取向和人人际取向两两类。为了了测量一个个人的领导导风格属于于工作取向向还是人际际取向,费费德勒发明明了“最不喜欢欢的工作伙伙伴”量表。如如果一个人人对他最不不喜欢的工工作伙伴也也用肯定性性的形容词词去描绘,说说明他乐于于和同事形形成良好的的人际关系系,属于工工作取向型型的。费德德勒认为,情情景因素可可以分为三三个维度(22006年年多选)::一是领导导与下属的的关系:主主要指的是是领导者在在甄选、训训练、调薪薪、解聘等等人事方面面有多大的的影响和权权力。(包包括20004年考题题)
8、领导———成员交交换理论::下属分出出“圈里人”和“圈外人”的类别。11)对于同同一个领导导者而言,属属于“圈里人”的下属与与领导打交交道时,比比“圈外人”有更少的的困难,能能够感觉到到领导者对对他们更负负责。2)同同样,领导导者倾向于于对“圈里人”比“圈外人”投入更多多的时间、感感情以及更更少的正式式领导权威威。3)同同时,有研研究报告指指出,在工工作中,“圈里人”比“圈外人”承担更高高的工作责责任感,对对于其所在在的部门贡贡献更多,绩绩效评估也也更高。这这种交换过过程是一个个互惠的过过程。从社社会认知的的角度来说说,领导者者们为了达达成绩效目目标和更持持久的变化化,应该着着手于改变变下属的自自我概念。同同时,作为为互惠顾的的另一部分分,下属通通过他们的的反应也在在改变领导导者的自我我形象。领领导者和下下属两者都都作为个体体,通过团团体进行反反馈。
9、领导风风格是指领领导者在实实际领导中中表现出的的习惯化行行为特点。道道格拉斯··麦克格雷雷格的经典典的X理论论和Y理论论,X理论论代表了传传统权威的的管理风格格,Y理论论代表启发发式、人性性化的管理理风格。(22006年年案例)交交易型和转转换(改变变)型领导导理论用织织织愿景和和“做正确的的事情”来激励下下属。领导导的两个主主要功能::关心人与与工作管理理。领导风风格既可能能是正性的的也可能是是负性的。
10、勒温温的民主与与专制模式式:三种领领导类型::独裁、民民主、放任任型。(22004年年单选)
11、俄亥亥俄模式和和密西根模模式:两个个描述领导导行为的维维度:员工工取向和生生产取向。(包包括20006年考题题)员工取取向的领导导者关注人人际关系,主主动了解并并积极满足足员工需要要。生产取取向的领导导者强调工工作技术和和任务进度度,关心工工作目标的的达成。密密西根模式式发现员工工取向的领领导风格与与团体高绩绩效和员工工高满足感感相关,生生产取向的的领导风格格则和低绩绩效、低满满足感相关关。因此该该模式支持持员工取向向的领导作作风。
12、管理理方格理论论(20006年案例例):最有有代表性的的是布莱克克和默顿的的管理方格格理论以及及赫塞和布布兰查德的的生命周期期理论。
13、领导导者的生命命周期理论论(20006年案例例、包括22005年年、20006年考题题):又称称情景领导导理论,影影响领导者者风格选择择的重要因因素是下属属的成熟程程度。成熟熟度包括两两个方面::(1)工工作成熟度度:指一个个人的知识识和技能水水平。(22)心理成成熟度:指指从事工作作的动机。心心理成熟度度越高,自自觉性越
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高高,越不需需要外力推推动。
赫塞和布兰兰查德将工工作取向和和关系取向向两个维度度相结合,得得出四种领领导风格。
(1)指导导式(高工工作——低关系系):领导导规定工作作任务、角角色职责,指指示员工做做什么,如如何做。
(2)推销销式(高工工作——高关系系):领导导不仅表现现出指导行行为,而且且富于支持持行为。
(3)参与与式(低工工作——高关系系):领导导与下属共共同决策,领领导提供便便利条件和和沟通。
(4)授权权式(低工工作——低关系系):领导导提供较少少的指导或或支持,让让下级自主主决定。
情景理论与与其他权变变理论的不不同之处在在于,他强强调了被领领导者的重重要性,指指出对于不不同成熟度度的员工,应应采取不同同形式的领领导方式,以以求得最佳佳绩效(包包括20005年考题题)
14、领导导者的技能能:主要技技能是技术术技能、人人际技能和和概念技能能。(包括括20066年考题)领领导技能分分析表明,不不同层次的的管理者需需要的三种种技能的相相对比例是是不同的。管管理层级越越高,工作作中技术技技能所占的的比例越小小,而概念念技能所占占的比例越越大。领导导技能的发发展主要有有两种途径径:一种是是培养,另另一种是辅辅导。除此此之外,培培训、工作作设计、行行为管理等等其他组织织行为技能能也可以用用来发展领领导技能。
15、西蒙蒙的决策阶阶段(三个个阶段)::智力活动动阶段———设计活动动阶段———选择活动动阶段
明茨伯格的的决策阶段段(三个阶阶段):确确认阶段———发展阶阶段——选择阶阶段
16、决现现模型
(1)经济济理性模型型:决策者者在任何方方面都是完完全理性的的,条件有有四个。
(2)有限限理性模型型:1、寻寻找满意解解。2、认认知的世界界是现实世世界的简化化模型,33、满意原原则而非最最大化原则则。4、可可用经验启启发式原则则、商业窍窍门以及一一些习惯来来进行决策策。
(3)社会会模型完全全非理性的的决策:人人类行为主主要是由无无意识的需需求来驱动动
17、决策策风格的两两个维度::价值取向向和模糊耐耐受性
(1)价值值取向:决决策者关心心任务和技技术本身,还还是关心人人和社会因因素。
(2)模糊糊耐受性::对环境确确定性的承承受能力。当当决策者要要求结构化化和控制性性时,是低低模糊耐受受性的;当当在不确定定的环境中中工作也可可以时,是是高模糊耐耐受性的。
(3)两个个维度的四四个组合对对应于四种种不同的领领导风格。
1、指导型型:低模糊糊耐受性、关关注任务和和技术本身身。解决问问题时是有有效的、合合乎逻辑的的、程序化化的和系统统的。独裁裁风格。
2、分析型型:高模糊糊耐受性、关关注任务和和技术。喜喜欢分析情情境、过度度分析事物物。独裁风风格。
3、概念型型:高模糊糊耐受性、关关注人和社社会。视角角宽,喜欢欢考虑不同同的选择以以及将来的的可能性。
4、行为型型:低模糊糊耐受性、关关注人和社社会。喜欢欢与他人很很好合作、交交换意见、避避免冲突。
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第三章组织设计计与组织文文化
1、组织设设计从形式式上分静态态设计和动动态设计,只只对组织结结构进行设设计为静态态组织结构构进行设计计为静态组组织设计(古古典设计),同同时对组织织结构和运运行制度进进行设计为为动态组织织设计(现现代设计)。古古典的组织织设计理论论的静态的的,只对组组织结构的的设计进行行研究。现现在的组织织设计理论论是动态的的,它包含含组织结构构设计和运运行制度设设计两个方方面。(包包括20006、20008年考考题)
2、组织结结构:指为为实现企业业目标,企企业全体员员工进行分分工协作,在在职务范围围、责任、权权力方面所所形成的结结构体系。三三方面含议议:(1)组组织结构的的本质是企企业员工的的分工协作作关系;(包包括20008年考题题)(2)设设计组织结结构的目的的是为了实实现组织的的目标,组组织结构是是实现组织织目标的一一种手段。(33)组织结结构的内涵涵是企业员员工在职、权权、责三方方面的结构构体系。
3、组织结结构的主要要内容:职职能结构(完完成企业目目标所需的的各项业务务工作,及及其比例、关关系);层层次结构(各各管理的构构成,又称称组织的纵纵向结构);;部门结构构(各管理理部门的构构成,又称称组织的横横向结构);;职权结构构(各管理理层次、部部门在权利利和责任方方面的分工工和相互关关系)(22006年年单选)
4、组织结结构三个要要素(20005年单单选):复复杂性(指指的是任务务分工的层层次、细致致的程度(22004年年单选);;规范性(使使用规则和和标准处理理方式以规规范工作行行为的程度度);集权权性。
5、组织结结构设计的的主要参数数:特征因因素和权变变因素。
(1)特征征因素:是是进行组织织结构设计计、对企业业的组织结结构进行比比较和评价价的基础。
1)管理层层次和管理理幅度2)专专业化程度度。指企业业各职能工工作分工的的精细程度度,具体表表现为其部部门(科室室)和职务务(岗位)数数量的多少少。3)地地区分布。4)分工形式。即企业各部门的横向分工所采取的形式,职能制(按职能分工)、产品制(按产品分工)、地区制(按地区分工)以及混合制等。5)关键职能6)集权制度7)规范化8)制度化程度9)职业化程度10)人员结构。
(2)权变变因素:影影响企业组组织结构形形成的还有有诸多外部部条件和环环境。如企企业环境、企企业战略、企企业技术、人人员素质、企企业规模、企企业生命周周期等。(包包括20005、20008年考考题)
6、组织设设计的类型型
(一)行政政层级式组组织形式::在复杂//静态环境境中最有效效。行政层层次级式的的组织可保保持高度集集权。
(二)按职职能划分的的组织形式式(法约尔尔)(包括括20088年考题)
(1)主要要特点:11)职能分分工。各级级主管理机机构和人员员实行高度度的专业化化分工,各各自履行一一定的管理理职能。22)直线一一参谋制。整整个管理系系统划分为为两大类机机构和人员员;一类是是直线指挥挥机构和
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人人员,对其其直属下级级有发号施施令的权力力,另一类类为参谋机机构和人员员,其职责责是为同级级直线指挥挥人员出谋谋划策,对对下级单位位不能发号号施令,而而是起业务务上的指导导、监督和和服务作用用。3)管管理权力高高度集中。
(2)优点点:1)按按职能划分分的组织形形式有明确确的任务和和确定的职职责,并且且由于从事事类似:工工作、面临临类似问题题的人们在在一起工作作,相互影影响和相互互支持的机机会较多。22)职能形形式可以消消除设备及及劳动力的的重复,可可以对资源源最充分地地利用,这这种形式也也适合于发发展专家及及专门设备备。3)各各部门和各各类人员实实行专业分分工,有利利于管理人人员注重并并能熟练掌掌握本职工工作的技能能,有利于于强化专业业管理,提提高工作效效率。4)每每一个管理理人员都固固定地归属属于一个职职能机构,专专门从事某某一项职能能工作,在在此基础上上建立起来来的部门间间的联系能能够长期不不变,这就就使整个组组织有较高高的稳定性性。5)管管理权力高高度集中,更更于最高领领导层对整整个企业实实施严格的的控制。(包包括20007年考题题)
(3)缺点点:1)狭狭隘的职能能观念。22)横向协协调差。33)适应性性差。4)企企业领导负负担重。55)不利于于培养具有有全面素质质、能够经经营整个企企业的管理理人才。
(4)适用用范围:在在简单/静静态环境中中效果较好好。主要适适用中小型型的、产品品品种比较较单一、生生产技术发发展变化较较慢、外部部环境比较较稳定的企企业。
(三)矩阵阵组织形式式(20006年案例例)
(1)特点点:1)一一名员工有有两位领导导。2)组组织内部有有两个层次次的协调。33)产品部部门(或项项目小组)所所形成的横横向联系灵灵活多样。
(2)优点点(20005年多选选):1)加加强各职能能部门之间间的协作配配合,。22)顺利完完成规划项项目,提高高企业的适适应性。33)减轻高高层管理人人员的负担担。4)职职能部门与与产品部门门相互制约约,保证企企业整体目目标的实现现。
(3)缺点点:1)组组织的稳定定性较差。33)双重领领导的存在在,容易产产生责任不不清、多头头指挥的混混乱现象。33)机构相相对臃肿,用用人较多。
(4)适用用范围(包包括20005、20008年考考题):在在复杂/动动态环境中中较为有效效,矩阵结结构适合应应用于因技技术发展迅迅速和产品品品种较多多而且有创创新性强、管管理复杂的的特点的企企业。
(四)其他他组织形式式
1、事业部部制的优点点:1)有有利于总公公司的最高高层摆脱具具体管理事事物,集中中精力于战战略决策和和和长远规规划;2)增增强企业的的活力;33)有利于于把联合化化和专业化化结合起来来,提高生生产效率。缺缺点:1)容容易使各事事业部只顾顾自身的利利益,减弱弱整个公司司的协调一一致性;22)公司和和各个事业业部的职能能机构重复复,会增加加费用和管管理成本。适适用范围::产品种类类多且产品品之间工艺艺差别大,或或市场分布布范围广且且市场情况况变化快、要要求适应性性强的大型型联合企业业或公司。
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2、团队结结构形式::团队已成成为目前组组织工作活活动的最流流行的方式式。而在大大型组织中中,团队结结构一般作作为行政层层级组织形形式的补充充。
3、虚拟组组织形式::“可以租用用,何必拥拥有?”是其实质质。虚拟组组织是一种种规模较小小,但可以以发挥主要要职能的核核心组织,它它的决策集集中化程度度很高,但但部门化程程度很低或或根本就不不存在。这这种组织形形式的主要要优势在于于其灵活性性,但不足足之处是公公司管理人人员对公司司的主要职职能活动缺缺管有力的的控制。(包包括20006、20007年考考题)
4、无边界界组织形式式:无边界界组织形式式所寻求的的是通过组组织扁平化化来减少指指挥链,对对管理幅度度不加限制制,取消各各种职能部部门,代之之以授权的的团队。
7、组织文文化的影响响因素:行行为方式和和管理风格格;工作群群体的特征征、管理者者和基层者者主管的领领导风格、组组织特征和和管理过程程,外部环环境。
8、组织文文化的功能能:导向作作用;规范范作用;凝凝取笑作用用;激励作作用;创新新作用;辐辐射作用。
9、组织文文化的结构构的三个层层次(20004年案案例):物物质层、制制度层、精精神层(组组织文化的的核心和灵灵魂)(包包括20007年考题题)
10、组织织文化类型型:1)学学院型提供供大量的专专业化培训训。2)俱俱乐部型(22006年年案例)重重视资历、年年龄和经验验,培养的的是通才。33)棒球队队型(包括括20044、20008年考题题)棒球队队型组织鼓鼓励冒险和和革新。招招聘时,从从各种年龄龄和经验层层次的人中中寻求有才才能的人。薪薪酬制度以以员工绩效效水平为标标准。4)堡堡垒型着眼眼于公司的的生存。
11、组织织变革:组组织为了适适应内外环环境的变化化,必须对对自身进行行整理和修修正,这就就叫组组变变革。组织织变革的原原因内部和和外部环境境的变化。外外部环境包包括政治的的、经济的的、技术的的、社会的的、心理的的等;内部部环境主要要指组织成成员的工作作态度、士士气、期望望、个人价价值观、人人员员素质质的变化等等。
12、变革革的征兆::决策失灵灵;沟通不不畅;组织织不能发挥挥效率;缺缺乏创新(包包括20008年考题题)
13、组织织变革的方方法:(11)以人为为中心的变变革。人员员的变革是是最根本和和最重要的的变革;(22)以对号号构为中心心的变革。这这种分化与与统合就是是组织结构构的变革,包包括重新划划分和合并并新的部门门,调整管管理层次和和管理幅度度,任免负负责人,明明确责任和和权力等;;(3)以以技术为中中心的变革革;(4)以以系统为中中心的变革革。(20004年案案例)
14、组织织变革的程程序:确定定问题、组组织诊断、实实行变革、变变革效果评评估
15、组织织发展是有有计划变革革及干预措措施的总和和,它寻求求的是增进进组织的有有效性和员员工的幸福福。组织发发展的概念念注重的是是人性与民民主因素。至至于权力、控控制、冲突突、压力等等观念,则则被相对排排斥在外。组组织发展所所包含的观观念与针对对的目标包包括:(11)对人的的尊重;(22)信任和和支持(33)权力平平等(4)正正视问题(55)鼓励参参与
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16、传统统的组织发发展方法::两种类型型:结构技技术和人文文技术
(1)结构构技术(22005年年单选)::通过有计计划地改革革组织的结结构,改变变其复杂性性、规范性性和集权度度的技术。如如:合并职职能部门、工工作再设计计等。(22)人文技技术:人文文技术是通通过沟通、决决策制定和和问题解决决等方式改改变组织成成员的态度度和行为的的技术,主主要包括::敏感性训训练、调查查反馈、质质量圈、团团际发展等等。
1)敏感性性训练。是是指通过无无结构小组组。因为训训练的目的的在于使团团体成员通通过观察和和参与而有有所领悟,了了解自己,了了解自己如如何看待别别人以及别别人如何看看待自己,了了解人与人人之间如何何相互作用用,并借此此表达自己己的思想、观观念、态度度。通过成成功的敏感感性训练可可以使成员员的自我知知觉更为现现实,并善善于倾听他他人,群体体凝聚力更更强,功能能失调的人人际冲突减减少,达到到个人和组组织更为