人力资源管理 人力资源薪酬.docx

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可以从不同同的角度理理解人力资资源薪酬的的含义。从从社会角度度看,薪酬酬是全体成成员的可支支配收入,薪薪酬水平决决定社会整整体的消费费水平。社社会组织认认为,薪酬酬是成本,用用最低的人人工成本来来获得最大大的效益,是是组织的所所有者和管管理者最为为关心的问问题。对员员工个人而而言,薪酬酬是自己的的劳动价值值与组织交交换的结果果,它不仅仅是生活和和发展的经经济来源,还还代表着社社会对自己己贡献的承承认和社会会地位。而而薪酬最为为直观的定定义,则是是组织向员员工提供的的报酬。
1人力资资源总体薪薪酬
最初的人力力资源薪酬酬表现为货货币或物质质的形态,它它决定于员员工对物质质利益的追追逐。当物物质需要基基本得到满满足后,员员工对于非非经济的精精神追求就就越来越迫迫切。人力力资源薪酬酬便逐渐由由单一的货货币物质形形态扩展为为包括多种种要素的系系统——总体薪薪酬。

特鲁普曼认认为,总体体薪酬包含含了5大类类9种成份份,它可以以用一个薪薪酬等式来来表现,①约翰¬E¬特鲁普曼,薪酬方案——如何制定员工激励机制[M],胡零、刘智勇译,上海,上海交通大学出版社,2002,P35。
即即:
TC=(BBP+APP+IP)++(WP++PP)++(OA++OG)++(PL++OL)++X
TC:总体体薪酬
BP:基本本工资
AP:附加加工资,定定期的收入入,如加班班工资等一一次性报酬酬
IP:间接接工资,主主要指福利利,有法定定福利和企企业福利
WP:工作作用品补贴贴,如工作作服、办公公用品等
PP:额外外津贴,如如购买企业业产品的优优惠折扣
OA:晋升升机会
OG:发展展机会,如如学习与培培训机会、学学费赞助
PL:心理理收入,如如员工从工工作本身和和公司得到到的精神满满足
OL:生活活质量,指指生活中其其他方面的的重要因素素,如弹性性工作时间间、班车接接送、子女女入托等
X:私人因因素,如可可否带宠物物上班、个个人收藏等等。
在我国,总总体薪酬不不仅包括组组织向员工工提供的经经济性报酬酬和福利,还还包括为员员工创造的的良好的工工作环境以以及工作本本身的内在在特征、组组织特征等等所带来的的非经济性性心理效用用。①彭剑锋主编,人力资源管理概论[M],上海,复旦大学出版社,2003,P374。
总体薪薪酬系统结结构见表99-1。
表9-1总总体薪酬系系统结构
总体薪酬系系统结构
经济薪酬
直接经济薪薪酬
基础工资::组织根据据员工的工工作任务、职职务、技能能、资历,按按照一定的的时间周期期定期发放放的固定报报酬
绩效工资::根据员工工年度绩效效评价结果果发放的对对基础工资资的增加部部分
奖金:根据据员工是否否达到或超超过某种事事先建立的的标准、目目标或绩效效而发放的的浮动报酬酬
股权:员工工获得的对对本组织股股份的购买买权和支配配权
红利:持股股员工按照照组织的红红利派发办办法得到的的收入
各种津贴::是对员工工工作中不不利因素的的补偿
间接经济薪薪酬(福利利)
保险:按照照国家法律律规定或组组织经济条条件,为员员工购买的的保险
补助:对员员工额外付付出的经济济补助
优惠:组织织为员工提提供的在一一定范围内内较正常条条件为优的的待遇
服务:组织织向员工提提供的工作作、生活、学学习和成长长等方面的的服务
带薪休假::员工休假假时也可以以享受工资资待遇
非经济薪酬
工作本身
工作的趣味味性:工作作内容、方方式符合员员工兴趣的的程度
酬
工作的挑战战性:对员员工而言有有一定难度度的工作
工作的责任任:由员工工个人承担担的工作责责任
工作的成就就感:员工工完成工作作任务后的的自豪感
在工作中发发挥个人才才干的机会会
在工作中获获得褒奖的的机会
工作中获得得个人成长长和发展的的机会
弹性工作制制:可由员员工自主决决定工作时时间
工作分担::员工能够够单独承担担的工作任任务
缩减的周工工作时数
工作环境
友好和睦的的同事关系系
领导者的个个人品质与与风格
舒适的工作作条件
组织中的知知识与信息息共享
团队氛围::相互帮助助、协作、为为共同目标标努力以及及持续学习习等氛围。
组织特征
组织在业界界的声望、品品牌与领先先地位
组织高速成成长带来的的机会与前前景
组织的管理理水平
组织的文化化氛围

薪酬体现了了组织与员员工之间的的利益交换换关系。对对于组织而而言,它是是吸引优秀秀人才的重重要工具,是是激励员工工提高效率率和创造价价值的手段段;对于员员工而言,它它为员工提提供本人及及家庭基本本生活保障障,并体现现员工的社社会价值,让让员工获得得精神上的的满足。在在不同的环环境、目标标和条件下下,组织的的薪酬表现现出多种多多样的形式式。
按薪酬介体体划分,有有货币薪酬酬和非货币币薪酬。货货币薪酬指指组织用货货币形式支支付给员工工的报酬,通通常被认为为是核心薪薪酬,也是是员工收入入的主要部部分。它包包括基本工工资、奖金金、各种补补贴和津贴贴。非货币币薪酬是组组织通过实实物、服务务或安全保保障等形式式支付给员员工的报酬酬,大多数数情况下它它表现为员员工福利或或额外薪酬酬。包括保保障计划、带带薪假期和和服务等等等。①文跃然,薪酬管理原理[M],上海,复旦大学出版社,2004,P5。
随着经经济的发展展,非货币币薪酬已成成为薪酬越越来越重要要的组成部部分。
按照支付的的时间,薪薪酬可划分分为短期薪薪酬与长期期薪酬。短短期薪酬是是工作任务务完成后立立即发放或或在较短时时间内发放放的薪酬,它它通常不会会超过1年年。如工资资、奖金和和服务。长长期薪酬
则则指员工可可以长期获获得或组织织延期支付付的利益,如如员工持股股计划、股股票期权以以及微软最最近实施的的限制性股股票。
按薪酬的等等级数量,可可划分为窄窄带薪酬和和宽带薪酬酬。窄带薪薪酬即传统统的薪酬,是是薪酬与职职位成基本本对应关系系、薪酬等等级数量较较多的薪酬酬体系。窄窄带薪酬是是一种鼓励励员工升职职的系统,员员工提薪必必须先升职职,业绩基基本不影响响薪酬,且且通常包含含30多个个级别。宽宽带薪酬则则是鼓励员员工创造绩绩效的系统统。在宽带带薪酬系统统中,薪酬酬等级相对对较少,而而每一级对对应的薪酬酬浮动范围围较大,低低级别的员员工只要工工作业绩出出色,所对对应的薪酬酬有可能超超过甚至大大大超过高高级别的员员工。
按薪酬的作作用,可分分为保健性性薪酬和激激励性薪酬酬。保健性性薪酬是让让员工基本本满意,能能够维持组组织正常运运转的薪酬酬,如与市市场基本持持平的工资资、小额福福利等等。激激励性薪酬酬是能够激激励员工提提高工作效效率和创造造性的薪酬酬,如奖金金、绩效薪薪酬、利润润分享计划划、学习与与成长机会会等等。
按薪酬构成成,可分为为统一薪酬酬与个性化化薪酬。统统一薪酬指指由组织统统一确定薪薪酬结构,适适合于所有有员工的薪薪酬体系。个个性化薪酬酬又称自助助式薪酬,指指组织设计计一个尽量量宽的薪酬酬选择范围围,员工可可以在此框框架内根据据个人需求求进行相应应的调整与与组合所形形成的独具具特色的薪薪酬系统。②刘君、朱平利,个性化的薪酬制度设计[J],北京,企业改革与管理,2004,(8)。
个性化薪酬最主要的特点是多样性、定制化与动态性,它是一种以员工为中心的薪酬系统。
按薪酬的稳稳定性,可可分为基本本薪酬与可可变薪酬。基基本薪酬是是员工较稳稳定的那一一部分收入入,如工资资、固定津津贴、法定定福利等,其其数额变动动不大,可可让员工产产生安全感感。它还常常常被作为为计算可变变薪酬的依依据。可变变薪酬是一一种根据组组织发展需需要而向员员工支付的的数额不固固定的动态态薪酬,例例如技能工工资、特殊殊奖励、股股票期权等等③许文琴,构建有激励性的薪酬体系[J],北京,求实,2004,(5)。
。可变薪薪酬比固定定薪酬具有有更强的激激励作用。

我国有五种种基本的人人力资源薪薪酬模式,即即基于岗位位的薪酬模模式、基于于绩效的薪薪酬模式、基基于能力的薪酬模模式、基于于市场的薪薪酬模式、基基于年功的的薪酬模式式。①田效勋,薪酬模式设计[J],北京,企业管理,2003,(3)。
有的组组织只采用用其中的一一种,而有有的组织则则将两种以以上的薪酬酬模式组合合成自己独独特的薪酬酬模式。
¿基于岗位的的薪酬模式式,是依据据岗位在组组织内的相相对价值为为员工付酬酬的方式。基基于岗位
的的薪酬模式式需要具备备下列实施施条件:①①组织内部部要建立一一套规范的的职位管理理体系,包包括规范的的岗位设置置、职位序序列、职位位说明书,这这是岗位管管理的基础础,也是评评价员工工工作绩效与与能力的依依据。②运用科学学的量化评评估系统对对岗位相对对价值进行行评估。对对组织而言言,越重要要的岗位相相对价值越越高,其在在岗员工的的工资也越越高。③在岗员工的能力要与与岗位要求求相匹配。员工工能力高于于或低于岗岗位要求都都可能导致致不公平。
基于岗位的的薪酬模式式有两大优优势:真正正实现了同同岗同酬,有较强的内部公平性;薪酬与职务挂钩,调动了员工努力工作争取晋升的积极性。但是,其不足也较为明显:重视内部公平性而忽略了外部竞争性,对于稀缺人才没有多大吸引力;加薪的前提是晋级,而晋级的机会往往不多,不利于员工的职业发展,还可能导致晋级中的恶性竞争;其导向是遵从等级秩序和严格的规章制度,鼓励员工晋升而不是获得绩效。它最适合职位级别比较多,外部环境相对稳定,竞争压力不是非常大的传统科层组织和要求任职者有效地履行其职能职责的职能管理类岗位。
¿基于绩效的的薪酬模式式,是依据据组织整体体绩效、部部门绩效或或者员工个个人绩效向向员工付酬酬的方式。至至于选择何何种绩效为为依据,要要看组织具具体情况和和岗位性质质而定。例例如,部门门管理者并并不能左右右组织的整整体绩效,把把组织绩效效作为他们们的计薪依依据就缺乏乏合理性。基基于绩效的的薪酬模式式对组织的的绩效管理理要求较高高,它不仅仅需要明确确的岗位职责责体系,还还要求建立立科学合理理的目标分分解和考核核体系。落实到每每个员工身身上的绩效效目标,会会激励员工工主动积极极、竭尽全全能、持续续创新,从从而实现并并超过组织织原定的绩绩效目标。
基于绩效的的薪酬模式式有明显的的优点:通通过绩效目目标来导向向员工行为为,为实现现组织绩效效目标提供供了保证;;符合公平平性原则,激激励效果明明显;组织织与员工利利益均沾,风风险共担,当当组织绩效效不佳时,能能够节省人人工成本。总总之,它有有利于降低低管理成本本和提高产出出。其不足足表现在::①容易导致致内部成员员的不良竞竞争。为取取得好的个个人绩效,员员工可能轻轻视组织内内协作,甚甚至损害其其他员工、部部门或组织织整体绩效效。②绩效评估估很难做到到客观准确确。如果用用并不完善善的绩效考考核系统得得出的不符符合客观事事实的考核核结果作为为向员工付付酬的依据据,其结果必必然不公平平,不但不不能享受绩绩效付酬带带来的激励励,反而会会造成员工工的不满。另外,高的的绩效也许许是环境条条件造成的的,与员工的努努力本身关关联不大,反反之亦然。③绩效付酬有可能造成能“同甘”不能“共苦”的后遗症。即当组织绩效处于上升状态时,员工收入在不断增加,激励作用很大;但当组织绩效下降或者遭遇困难时,员工会由于收入下降而产生不满意,出现消极的工作态度甚至离职现象。
基于绩效的的薪酬模式式适宜于处处于竞争环环境中的组组织和岗位位。例如,消费品、家电、计算机、信息等行业和高层经营管理、市场销售、产品开发等岗位。
¿基于能力的的薪酬模式式,是依据据员工所拥拥有的知识识、技术和和能力水平平为员工支支付薪酬的的方式。实实施能力薪薪酬模式,首首先,需要要构建切实实可行的具具备全面性性、准确性性、适应性性和可行性性特征的员员工能力评价体体系。即能能够全面评评价员工能能力的各个个方面,促促进员工能能力的全面面发展;其其能力模块块和项目,能能够准确地地反映组织织对员工的的职业要求求并符合组组织发展的的需要;其其能力要求是是目前组织织和员工能能够接受、可可以实施的的。其次,要要设定员工工能力的市市场价值参参照系。即即通过薪酬酬调查设定定员工能力力市场价值值的“标杆”。薪酬调调查不但可可以了解特特定领域、特特定职位或或特定能力力的外部薪薪酬水平,还还能够掌握握竞争对手手的薪酬策策略。第三三,重视能能力与绩效效管理并举举。按能力力付酬的基基本点,是是基于有能能力的员工工可以履行行职责创造造效益的假假设,按能能力付酬实实际上是对对未来绩效效的预付。
基于能力的的薪酬模式式具有下列列优点:①提升了员员工的竞争争力和发展展潜力。按按能力付酬激激励员工变变被动学习习为自觉学学习,变满满足现状为为不断创新新,变专业业化为一专专多能,使使员工在转转换岗位、职职位晋升以以及职业发发展等方面面更具优势势。②有利于增增强组织对对人才的吸吸引力。按按知识技能能来支付报报酬,充分分考虑了劳劳动报酬与与劳动力价价值的一致致性,确保保组织薪酬酬的外部竞竞争力;同同时,即使使员工不能能获得行政政管理职务务的提升,也也能在专业业领域内获获得丰厚的的待遇,这这对于吸引引高素质、高高能力人才才十分有利利。③增强了组组织的灵活活性和整体体竞争力。员工能力的不断提升,使组织能够适应多变的环境,获取持续发展的机会。其不足表现在:①管理成本较高。因为准确界定和科学评价员工能力不是一件容易的事情,而设计和实施一个科学合理、适用的能力评价体系需耗费大量的人财物力,它还会导致培训成本的提高。②高技能员工未必有高产出。如果组织不能够充分合理地管理和利用员工所拥有的技能,使其转换为组织效益,势必会出现高成本低效益的情况,组织在经济上是无法支撑的。③容易导致不公平感。员工的不公平感主要来自于两个方面,一是能力评价的结果与实际有差距,二是从事相同工作的员工,由于能力不同而收入不同。④可能出现重个人能力而忽略工作任务的情形,因为薪酬是与能力挂钩的。因此,基于能力的薪酬模式往往需要与其他薪酬模式结合使用。
基于能力的的薪酬模式式,对于那那些能力需求高高、知识性性员工较多多的行业和和从事基础础研究、产产品研发和和技术类岗岗位而言较较为适宜。
¿基于市场的的薪酬模式式,是依据据人力资源源的市场价价值和稀缺缺程度来确确定薪酬水水平的方
式式。在人力力资源市场场化配置环环境形成后后,人力资资源就成为为一种特殊殊商品,具具有价值和和使用价值值,受市场场供求规律律的调节。员员工的市场场价值是相相对于特定定组织而言言的,同一一位员工,在在某一组织织看来市场场价值高,而而在另一组组织内则可可能毫无用用处。因此此,员工的的薪酬既取取决于他对对于特定组组织的相对对价值,也也取决于其其供求关系系。如果组组织认为某某位员工的的相对价值值大,或者者这类员工工在市场上上较为短缺缺,则该员员工的薪酬酬就会高于于其他员工工。我国就就曾经出现现过市场非非常短缺的高级蓝领领工人的薪酬水平平大大高于于管理人员员的工资水水平的现象象。这些组织织采用的就就是基于市市场的薪酬酬模式。
采用基于市市场的薪酬酬模式,需需要满足两两个条件::①有准确的的薪酬调查查数据。该该薪酬模式式的依据是是人力资源源的市场价价值和稀缺缺程度,而而这两方面面的数据都都依赖于科科学的薪酬酬调查。但但目前薪酬酬调查有两两个问题亟亟需解决::即调查结结果的信度度与效度与与职位分类类的标准化化。如果不不同组织的的职位分类类标准不统统一,会导导致同一职职位的工作作量和责任任范围的差差距很大,所所得出的调调查结果就就不具备可可用性。②②组织对岗岗位、职务务管理较为为规范。即即使市场上上有统一的的标准的职职位分类,但但如果组织织内部对岗岗位和职位位划分不清清、职责混混乱,也无无法进行比比较。
基于市场的的薪酬模式式的优势为为:①具有外部部竞争力。组织可以采用高于市场薪酬的策略来吸引和留住关键人才。②有利于节省人工成本。按照市场薪酬水平调整那些替代性强的岗位员工的薪酬水平,可以减少开支。③较容易为员工接受,有利于降低员工对薪酬的不满意。该种模式的劣势表现在:①对组织的经济实力要求较高。如果组织不具备较高的盈利水平和良好的发展能力,就难以支撑与市场接轨的员工薪酬。②对市场薪酬数据的客观性和员工职业化素质提出较高的要求。只有具备一定职业化素质的员工,才能理解市场薪酬的含义及范围,才较易于认同市场薪酬水平,并能够按照市场薪酬导向自己的行为。③不利于员工队伍的稳定。按市场价值付酬,一方面导致企业内部成员之间的薪酬差距加大,部分员工会感觉心理不平衡而考虑离职;另一方面,它引导员工流向薪酬更高的组织,有强化员工对职业的忠诚度和削弱对组织的忠诚度的负面作用。
基于市场的的薪酬模式式,较适宜宜在人才流流动比较频频繁、竞争争性行业和和组织核心心岗位、可可替代岗位位采用。目目前,许多多组织对核核心员工实实行协议工工资制,就就是对这种种薪酬模式式的具体运运用。
¿基于年功的的薪酬模式式,指以员员工在组织织的服务年年限长短为为依据来确确定员工薪薪酬。它建建立在服务务年限长的的员工,有有丰富的工工作经验,因而会导致较高业绩的假设基础上。该种模式能够有效地补偿老员工对组织的贡献,有利于强化员工对组织的忠诚感,但容易导致固步自封和不思进取
。因而,它仅仅作为其他薪酬系统的补充而存在。较适宜于在人员流动率低的组织中使用。
2人力资资源工资体体系
人力资源工工资主要指指基础工资资和绩效工工资。如前前述,基础础工资是组组织根据员员工的工作作任务、职职务、能力力、资历,按按照一定的的时间周期期定期发放放的固定报报酬。绩效效工资是根根据员工年年度绩效评评价结果而而发放的对对基础工资资的增加部部分。

科学实用的的人力资源源工资体系系,应该既既具备外部部竞争力,又又彰显内部部公平性,并并且为组织织支付能力力所能承受受。设计工工资体系的的流程包括括:进行薪薪酬调查,确确定支付依依据、工资资结构、等等级和水平平,对工资资进行补充充和修正等等环节。
¿薪酬调查。通通过薪酬调调查,不仅仅可以获得得组织需要要的数据,还还能掌握竞竞争对手的的薪酬情况况。薪酬调调查并非一一定亲自进进行,可参参考一些专专业机构或或媒体公布布的有关数数据。薪酬酬调查的主主要步骤为为:①确定调查查范围。包包括确定调调查的行业业、社会组组织和工作作岗位或职职位三个层层次。在行行业层次上上,可将同同行业或需需要相同能能力的行业业列为调查查对象;在在组织层次次上,应包包括对本组组织构成竞竞争威胁的的组织、本本行业中具具备领先条条件的组织织、与本组组织在同一一地理范围围内的组织织、准确划划分内部岗岗位或对薪薪酬管理较较规范的组组织;在岗岗位或职务务层次上,可可选择具备备下列要求求的基准职职位:职位位内容众所所周知、相相对稳定;;能胜任该该职位的人人才供求基基本平衡;;这些职位位能代表当当前所研究究的完整的的职位结构构。②决定调查查的次数。从从理论上看看,如果多多次调查的的结果具有有较大的相相似性,则则调查的信信度和效度度较高。但但调查的次次数越多,调调查成本越越高。这样样,需要判判断调查一一次能否收收集到足够够的信息。如如果能,则则一次调查查足矣。③③设计和制制作调查表表。调查表表的内容取取决于调查查目的和调调查中所包包括的职位位。一般包包括基本资资料和核心心数据两大大类。基本本资料如组组织名称、历历史背景、人人数、结构构、财务等等信息,核核心数据包包括基准职职位描述、基基准职位实实际工资以以及有关组组织总体薪薪酬等方面面的信息。其其中,最重重要的是支支付给在职职者的工资资(最高、最最低、中点点)和工资资增长情况况。④实施调查查、收集调调查表并对对调查资料料进行分析析,获得薪薪酬频率分分布、居中中趋势和离离中趋势等等数据。频频率分布指指将调查数数据按一定定的间距分分成多个数数据段,以以每个数据据段所包含含的公司数数作为该段段薪酬数据据出现的频频率。它用用于比较本本组织薪酬酬水平处于于何种数据据段,是否否属于普遍遍现象。居居中趋势是是将大量信信息简化为为一个代
表表某职位市市场薪酬率率的数据,通通常可用算算术平均数数、加权平平均数或中中位数来表表示。它说说明市场薪薪酬的平均均水平。离离中趋势指指薪酬率在在中间趋势势的分布,通通常用标准准差、四分分值、百分分数来描述述。薪酬调调查中使用用四分值的的较多,即即将所有数数据按从大大到小顺序序排列后,分分成四组,每每组包括225%的数数据。⑤绘制市场场薪酬线。利利用组织职职位评价得得到的职位位结构、各各职位的价价值点数(横横轴)和通通过薪酬调调查得到的的基准职位位的市场工工资率(纵纵轴)数据据来绘制。①文跃然,薪酬管理原理[M],上海,复旦大学出版社,2004,P90。
¿确定支付依依据。工资资的支付依依据一般有有三种,即即职位、能能力和绩效效。职位和和能力多用用于确定员员工基本工工资,绩效效多用于确确定绩效工工资和奖金金。至于选选择什么作作为工资的的支付依据据,可考虑虑组织结构构、竞争环环境和组织织发展的关关键要素。在在传统科层层式组织中中,一般按按照职位高高低来确定定工资水平平;而在现现代扁平式式组织中,则则通行基于于能力来确确定工资水水平。处在在激烈竞争争环境中的的组织,采采用能力、绩绩效为支付付依据的较较多,以充充分发挥工工资的激励励作用;而而处于平稳稳状态的组组织,则以以职位为依依据的居多多。对于一一个组织,如如果产品的的创新关系系到其生存存,则适宜宜基于能力力来确定工工资水平;;如果产品品销售与组组织休戚相相关,则适适合采用绩绩效为支付付依据。有有的组织还还针对不同同岗位采用用不同的工工资支付依依据,如研研发人员基基于能力、销销售人员基基于绩效,而而管理人员员则基于职职位。
¿确定工资结结构。工资资结构包括括工资项目目、等级和和水平。它它们都以对对职位、能能力和绩效效评价为基基础,一般般需要考虑虑工作的困困难程度、对对组织的重重要性(或或相对价值值大小)、责责任大小等等因素来确确定。通常常基本工资资结构包括括下列工资资项目:基基本工资,各各类固定津津贴如地区区津贴、岗岗位津贴,固固定性补贴贴如水电补补贴、职务务补贴,误误餐费,年年功工资等等。但各组组织具体情情况不同,工工资项目也也各有特殊殊性。工资资等级即薪薪等,通常常一个薪等等中包含着着许多小等等。薪等与与职务、能能力或绩效效等级挂钩钩,而薪等等中的小等等则可按一一定时序往往上升。例例如,许多多组织在员员工完成工工作任务的的情况下,一一般1-22年为员工工调整一次次工资,每每次调整即即上升一个个小等。工工资水平指指工资数额额的多少,它它包含每一一薪等的绝绝对数和工工资幅度。工工资幅度是是工资等级级中所设最最高等和最最低等之间间的差额,是是每一薪等等可能支付付的范围。通通常是薪等等越高,工工资绝对数数越大,工工资幅度也也越大,同同时允许相相邻两个薪薪等工资之之间有部分分重叠。
¿补充和修正正工资。工工资系统建建立并付诸诸实施后,还还需要继续续进行监控控、评价和和修正,以以确保工资资系统的公公平性和竞竞争性。必必须能够预预见问题、及及时解决问问题,使工工资系统日日趋科学
和和合理。

职位工资体体系,简称称为职位工工资,是根根据每个员员工任职的的职位价值值来确定其其基础工资资。它基于于以下假设设:①员工对组组织的贡献献,主要体体现为其职职位价值。也也就是说,员员工的价值值大小,是是由其承担担的工作职职责和完成成任务的情情况决定的的。因此,可可以按照员员工职位的的职责大小小、内容难难度、完成成该职责需需要的任职职资格等因因素来确定定员工的工工资。②职位内涵涵(工作范范围或内容容)固定并并能够对该该职位进行行较为准确确的评价;;③组织结构构为严格的的科层制。每每上升一个个组织层级级,人员越越少,但每每个人对组组织的贡献献就越大。因因此,上层层员工的工工资比基层层员工的工工资要高。①彭剑锋主编,人力资源管理概论[M],上海,复旦大学出版社,2003,P385。
设计职位工工资体系可可依据两条条线索:内内部分析评评价和外部部调查。因因此,其设设计流程包包括的环节节是:职位位分析、职职位评价、薪薪酬调查、确确定工资政政策、建立立工资结构构、建立工工资管理机机制。
¿职位分析,又又称工作分分析,主要要解决职位位的工作内内容以及胜胜任该职位位的员工应应该具备的的能力两大大问题。其其最终成果果是形成职职位说明书书。职位说说明书的内内容包括::该职位的的主要工作作职责、业业绩标准、任任职资格要要求、工作作条件及工工作特征等等。它为职职位评价提提供关于职职位的基础础性信息。
¿职位评价,指指组织基于于职位分析析的结果,系系统地确定定职位之间间的相对价价值(通常常用点值表表示)并建建立职位结结构的过程程,它是确确定职位基基础工资的的主要依据据。其目的的是有三::①使每一职职位报酬与与其对组织织的贡献相相适应;②②建立科学学可行的工工资结构,减减少员工对对职位间工工资差别的的不满;③③告诉员工工哪些方面面对组织最最有价值,导导向员工行行为。
有四种职位位评价的方方法被常常常采用,即即排序法、职职位分类法法、因素比比较法和计计点法。其其中,计点点法由于具具备结果准准确又简单单实用的特特点被广泛泛采用。
计点法的操操作要点为为:①进行职位位分析。②②确定报酬酬要素。报报酬要素指指能够为职职位的相对对价值比较较提供客观观依据的职职位特性,通通常包括四四个维度,即即工作职责责大小、工工作复杂性性和难度大大小、任职职资格要求求高低和工工作环境条条件的好坏坏。报酬要要素应该满满足的条件件是:以工工作本身为为基础;符符合组织战战略和价值值观;组织织所有者、管管理者和员员工都能够够接受。报报酬要素不不能太多,一一般在7个个以下,以以能够全面面反映职位位价值差异异为标准。③划分要素等级。可根据基准职位的职位说明书中列明的具有代表性的能力、任务和行为来确定。划分要素等级时应考虑:各个等级之间差别程度(点数)应尽可能相等;等级不宜太多;用容易理解的语言描述等级标准;根据要素重要性确定其权数。要素的等级应该用一个量表来反映。