高项知识点(理论).doc

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职业道德是指人在职业劳动和工作过程中遵守的、与职业活动相适应的行为规范。他既是本行业人员在职业活动的行为规范,又是行业对社会所担负的道德责任和义务。
项目由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程,包括时间、费用、资源。
特点是:一次性、独特性、目标的特定性(过程目标、产品目标)、制约性、不确定性、项目组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性。临时性组织
项目管理就是以项目为对象,由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调,以实现项目目标的过程。
项目管理内容:范围、时间、费用、质量、人力资源、风险、沟通、采购与合同管理和综合
目标:满足项目、项目利益相关方不同、项目已识别的(协议合同)、项目尚未识别的要求和期望。
项目管理的本质是创新。项目管理是促使项目成功的有效管理模式、现代管理学的重要分支、用项目管理促创新。
项目生命期是启动阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段,前两个可并为构思阶段
管理过程:启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程。贯穿于每一个阶段
计划、执行、控制要反复循环。
项目阶段特点:项目阶段完成以可交付成果为标志、审查交付物是项目阶段结束的标志,用事先确定的标准衡量交付物。
项目生命期的特点:项目的资源投入(少多少)、项目面临的风险程度(高低)、外界因素对项目的影响程度(大小。)
启动阶段:项目建议书就是一种项目发起文件,发起人可以是投资者、用户、业主、施工单位、项目委托人。
项目启动的标志一是任命项目经理、建立项目管理班子,二是颁发项目许可证。
项目规划的原则:目的性、系统性、动态性、相关性
费用规划包括资源规划、费用估算、编制费用计划。
验收收尾;验收移交,合同收尾、管理收尾。
华罗庚1965引进网络计划技术,统筹兼顾、全面安排,统筹法。
让客户满意主要体现在;延长项目生命期、扩大项目的管理范围;给予项目经理更多的权利、提高项目经理的管理积极性;通过实现项目组织成员的满意,达到客户满意。
项目管理的趋势:全球化、信息化、多样化、专业化。
项目的内部环境包括组织结构、管理方式、企业文化等;外部环境一般由社会、技术、经济和法律所组成,特有的外部环境包括供应商、顾客、竞争者。
项目利益相关方是这样的一群组织和个人、他们参与项目活动、项目的执行和完成与他们的利益密切相关,通过合同和协议联系在一起。包括项目经理、项目团队、客户、投资者、供应商、承约商、分包商、其他利益相关者。
项目组织是指人们为实施项目、为完成具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。为一次特殊任务设立的临时性组织,项目结束、生命终结。
职能式的优点:有利于充分发挥资源集中的优势;在人员使用上具有较大的灵活性技术专家可同时参与不同的项目;同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验,当有人离开项目时,仍能保持项目的技术连续性;可以为本部门的专业人员提供正常的升迁途径。缺点是责任不明、沟通不畅,适合小型项目。
项目式适用于大型复杂的项目,事业部式适用于多项目的大型企业,特别是远离本部的。
项目经理的作用:领导(教练、指挥)、沟通、组织、计划、控制、协调。
项目团队组建的原则:目的性、管理跨度和层次性、精干高效、弹性
项目范围管理的过程和内容:启动、范围计划编制、范围界定、范围核实、范围变更控制
时间管理的过程和内容:工作界定、工作排序、工作持续时间的估算、编制进度计划、控制。
时间管理的技术与方法:网络计划技术(关键线路法:关系时间都定、计划评审技术:关系定时间不定、图形评审技术逻辑关系时间都不定、风险评审技术都不定可同时就时间、费用效能综合分析),持续时间的压缩(赶工)、资源平衡(削峰填谷、接近平均值)。
进度计划表示方法:横道图(甘特图、条形图逻辑关系不清晰)、里程碑、网络图(有向有序)、时标网络图
费用管理的过程步骤:编制资源计划、费用估算、费用预算、费用控制。
费用管理的技术方法;费用分解结构、S曲线、挣值分析法(进度和费用偏差)、
项目质量管理包括项目工作质量管理和项目产出物的质量管理
质量管理的技术与方法:全面质量管理(以质量为中心、以全员为基础)、9000、流程图(反映一个系统相联系的各部分之间关系的图在质量管理中能帮助预测质量问题何时发生)、抽样检查、排列图(帕雷特图、寻找影响质量主要因素)、控制图(管理图、正常与否、是否可控)
项目人力资源管理一是对外在因素即的方面的管理二是内在因素即心理和行为等质的管理。
传递信息最多的方式是报告。
采购:编制采购计划(决定采购时间、品种、数量、方式)、询价、供方选择、合同管理
风险管理;识别、评估、应对计划、控制。风险管理规划:风险识别、风险分析、风险应对计划。
项目综合管理的应用:工期与费用、质量,费用与质量,三者与资源的管理
合同无效:1、一方以欺诈胁迫手段订立合同损害国家利益2、恶意串通、损害国家集体或第三方利益,以合法形式掩盖非法目的4、损害社会公共利益5、违反法律法规的规定。
合同解除;1、不可抗力2、届满前一方明确表示或行为表示不履行3、延迟催告未履行4、延迟或违约致使不能实现的5、规律规定的其他。国际诉讼4年。
项目范围(Projectscope),包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。所以从这种意义上讲,项目范围的确定就是为成功地实现项目目标,规定或控制哪些方面是项目应该做的,哪些是不该做的,也就是定义项目的范畴。
项目范围:产品范围、项目范围。编制项目范围说明书识别和确定项目目标及项目的主要可交付成果。项目范围说明书作为主要依据界定项目范围。
范围说明书是以后项目管理的基础,一般应当包括以下3个方面的内容:(1)项目的合理性说明:解释为什么要进行这一项目。合理性说明同时也是将来提供评估各种利弊关系和识别风险的基础。(2)项目目标:确定项目成功所必须满足的某些数量标准,至少应包括费用、时间和技术性能或质量标准。(3)项目可交付成果清单:一份主要的、具有归纳性层次的产品清单,这些产品完全、满意的交付标志着项目的完成。
范围界定的工具是工作结构分解模板和分解。工作分解结构WBS项目分解结构OBS项目资源分解结构RBS
范围变更的来源;某个外部事件、发现新的生产技术、手段和方案,项目团队本身发生变化,范围计划有失误或遗漏,业主的新要求。
虚工作是虚拟的,实际并不存在的工作,他不占用时间、也不消耗资源,是双代号网络图为了正确表示各工作逻辑关系的需要人为设置的,以虚箭线表示。
网络图是箭线、节点。
进度表现形式:里程碑图、横道图、时标网络图
WBS主要有三个基本要素:层次结构、编码和报告
WBS的分解层次(步骤):①先明确并识别出项目的各主要组成部分,即明确项目的主要可交付成果。②确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间估计。③确定可交付成果的组成元素。④核实分解的正确性
WBS最底层的项目通常称为工作包。可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的
设计报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况,通过这个报告,管理部门将能够去判断和评价项目各个方面是否偏离目标,偏离多少
范围说明的目的是记录项目的目标可交付成果以及要求,以便把这些内容作为未来项目决策的基线。项目章程可作为范围说明的依据、包含项目目标和主要可交付成果
项目的范围说明书主要应该包括以下四个方面的内容:(1)项目的合理性说明。(2)项目目标。(3)项目可交付成果清单。(4)项目产品。
范围计划的方法;1、成果分析价值=功能/成本2、成本效益分析
需要审核项目启动、项目范围界定生成的主要文件,包括项目说明书、项目范围说明书、项目工作分解结构、项目工作分解结构词典等等
项目范围的审定应当由所有关键的项目利益相关者来执行,所以关键的项目利益相关者都应当知道项目的范围和项目要提交的可交付成果
运用工作分解结构样板,我们要注意:
,而不是根据看起来很完善的计划来制定和修改工作分解结构样板。
。
,要不断更新工作分解结构样板,使其日益完善。
项目范围规定了为得到项目的产品或服务而需要做的工作,这里包括:产品要求——其中规定了项目最终交付的产品或服务的特性和功能;产品范围——对产品特征的说明;产品说明——记录项目产品或服务的技术特点。
项目经理或项目管理人员在进行范围变更控制时,更关心的问题是:
(1)对造成范围变更的因素施加影响,以确保这些变更得到更一致的认可;(2)明确变更的需要程度或者是否已经发生了;(3)当范围变更发生时,对实际的变更进行管理。
范围变更控制的工具和方法主要有三种:范围变更控制系统、绩效测量、补充计划编制
绩效测量技术有很多种:绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析等。
在控制过程中要建立这样几份主要的文档:
(1)范围管理计划。(2)信息控制制度。(3)资源清单。(4)账户编号
项目进度影响因素主要包括以下五个方面:(1)项目要求发生变化(2)工艺技术的变化(3)人员变化(4)项目设计变化(5)经营环境的变化
项目变更控制系统对项目范围变更进行控制,它执行修改项目范围时应遵循的系列程序和方法,其中主要包括:文档工作(2)项目实施跟踪系统(3)多种项目范围变更审批的处理
计划的调整可能包括以下几种情况:。
。
影响项目范围变更因素主要包括以下五个方面:(1)企业战略调整
(2)项目要求发生变化(3)技术革命。(4)资源冲突。(5)经营环境的变化
项目范围变更需要做到的六个方面:(1)优先化;(2)范围变更;(3)资源计划;(4)文档工作;(5)项目交错进行;(6)组织结构。
项目需求分析是项目投资者通过对项目产品(服务)的市场需求、社会需求、公众需求以及投资者自身发展需求的综合分析
项目需求分析的过程包括以下几个阶段:(1)需求的产生:公共需求与公共项目、私人需求与私人项目。(2)需求分析:需求识别、需求的表达(3)编写需求建议书
项目需求的调查方法:1)观察法(2)询问法1) 面询法2)电话调查3)邮寄调查4)留置问卷调查(3)实验法(4)抽样调查方法
项目需求分析的5大原则:(1)明确阐明需求(5个步骤)(2)避免发生误解(3)了解需求的变化(4个原因)①人员变化②预算变化③技术变化④商业环境变化(4)使用分析工具(5)建立监督变更机制
项目构思的主体和任务:项目的承约商;任务:提出项目目标;识别制约条件;提出实施设想;寻求最佳方案
需求分析的依据:国家和地区经济发展及产业结构的规划和预测、地区的人口状况、国家和地区的有关法律、法规和社会习俗、地区的社会经济发展状况及预测
需求分析的主要内容:国家和地区需求分析、社会需求分析、消费群体需求分析、项目业主的需求分析、项目实施中的需求分析
项目构思的过程
三个子过程:①潜伏②创意出现③构思诞生
3)调整完善阶段三个阶段:①发展②评估③定型
项目构思的方法;(1)项目混合法(项目组合法和项目复合法)(2)比较分析法(3)头脑风暴法(4)创新法1)信息整合法2)聚集式创新3)发散式创新4)逆向式创新5)集体问卷法
项目目标的含义及特点:1)多目标性(成果性目标和约束性目标)2)层次性(上层目标和下层目标)3)优先性
确定项目目标的意义:1)有利于沟通2)有利于产生激励作用3)有利于项目计划的制定
确定项目目标的原则:1)明确项目目标的主体2)要考虑利益相关者不同的期望和需求3)要充分考虑实现的可能性4)要有一定的灵活性5)描述应力求明确、具体6)明确项目目标的评价标准
项目信息的收集方法:1)现场调查法:观察法、询问法、实验法2)现有信息收集法:国内外的公开信息、本行业内的信息、组织内部的信息
项目信息的收集途径:自然收集、相关市场衍生、意外获取
可行性研究一般分为三个阶段:机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究
机会研究的内容:地区研究、部门研究、资源研究
研究的深度与时间、费用成正比:机会研究粗略,时间可能只要一个月;项目论证复杂而且详细,有的项目论证时间可能需要一、二年,甚至更长。
各项投资论证所占的费用大致如下:机会研究,-%。初步可行性研究,-%。可行性研究,视项目的大小,-%-%,不等
项目评估的含义:在项目可行性研究的基础上,由第三方根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等,从项目、国民经济、社会角度出发,对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证,进而判断其是否可行的一个评估过程。
项目评估的目的:审查项目可行性研究报告的可靠性、真实性和客观性。可行性研究是项目评估的对象和基础。项目评估是使可行性研究的结果得以实现的前提。项目评估是可行性研究的延伸和再评价。
项目评估的程序:1)成立评估小组2)制定评估工作计划3)开展调查研究4)分析与评估5)编写评估报告6)报送评估报告并归档
项目评估的内容:1)项目建设必要性评估2)项目建设条件评估3)项目技术评估4)项目财务效益评估5)项目国民经济效益报告6)社会效益评估
投资分析原理:(1)时间价值原理(2)价值分析原理(3)成本效益分析原理(4)方案比较法原理
提高价值的五种途径:第一,提高功能,降低成本,大幅度提高价值第二,功能不变,降低成本,提高价值。第三,功能有所提高,成本不变,提高价值。第四,功能略有下降,成本大幅度降低提高价值。
第五,适当提高成本,大幅度提高功能,提高价值。
成本效益分析的基本准则:①最有效原则②最经济原则③费用效益比原则
成本效益分析指标:①静态分析指标:净效益、效益费用比、投资收效率、增量费用效益比指标②动态分析的指标计算:最小费用、最大效益、效益费用比、净效益投资比、增量效益与增量费用比指标
运用方案比较法,必须使不同的方案具有可比性:①满足需要可比②消耗费用可比③价格可比④时间可比。
机会研究也就是鉴别项目机会
机会研究中常用的方法:要素分层法:①列举项目影响因素②影响要素分层③做出分层矩阵④要素评分⑤评分修正⑥决策项目方案策划的方法
项目方案策划时可运用价值工程中的创造性思维和功能分析的方法。
进行方案比选时可运用方案比较法。
初步可行性研究的方法与详细可行性研究的方法也基本相同,都要采用调查方法、预测的方法、模型的方法等
可行性研究的方法:①战略分析②调查研究a)历史背景调查b)环境因素调查c)现状调查d)趋势调查③预测技术④模型方法⑤智囊技术
预测方法可以分为:。较常用的定性预测方法有:头脑风暴法、德尔菲法、主观概率法、关联树法、先行指标法、历史类推法、未来场景法等。。常用的定量预测方法有:回归分析法、趋势外推法、移动平均法、指数滑动平滑法、因果模型法等。
常用的模型有以下三种:。
智囊技术:
项目的经济评价包括:项目财务评价和国民经济评价。
项目财务评估的主要内容包括:项目的财务状况分析、盈利能力分析、清偿能力分析及不确定性分析等。
项目总投资额=固定资产投资+固定资产投资贷款利息+流动资金
固定资产投资的估算:=X2(I1/X1)=I1(X2/X1)
流动资金的估算:
项目总成本费用=外购材料+外购燃料和动力+职工工资及福利费+折旧费+修理费+租赁费+摊销费+财务费+税金+其它费用
项目财务评估包括:项目盈利能力分析、清偿能力分析和不确定性分析。
项目盈利能力分析:(NPV)(IRR)(动)
动态投资回收期=(累计净现值出现正值的年份-1)+(上年累计净现值的绝对值/当年净现值)
静态投资回收期=(累计净现金流量出现正值的年份-1)+(上年累计净现金流量的绝对值/当年净现金流量)
资产负债率=项目负债总额/资产总额
流动比率=流动资产总额/流动负债总额
速动比率=(流动资产-存货)/流动负债
不确定性分析:
国民经济评价通常是运用影子价格、影子汇率、社会贴现率、贸易费用率、影子工资等工具或通用参数
国民经济评价方法主要适用于下列情况:
①对国计民生影响大的项目②公共工程项目③产品和原料价格明显不合理或国内价格与国际价格差额较大的项目④大型对外投资项目
国民经济评价方法的特点:使用独特的一套价格体系——影子价格
采用全国统一使用的参数(社会折现率、影子汇率、贸易费用率、影子工资)费用和效益是从宏观的国家角度识别的
项目投资环境的概念具体包括项目所在地的政治环境、经济环境、社会环境、法律环境等。
(2)项目投资环境调查的内容:政治环境、经济环境、法律环境、自然条件、项目基础设施、交通运输和通信条件、其它方面
项目可行性方案的类型按照方案间相互关系:独立型方案和互斥型方案。独立型方案:指项目的采纳与否只受自身条件的制约,方案之间不具有排斥性。互斥型方案:指同一项目的各个方案彼此可以相互替代。按照项目有无约束条件:约束方案和无约束方案。
互斥型方案的评价决策包括绝对经济效果检验和相对经济效果检验。其比较方法有以下几种:1)净现值法2)年值法3)费用现值法和费用年值法4)差额投资内部收益率法5)差额投资回收期6)差额投资收益率
多项目可行性研究的内容1)了解组织的目标和资源2)了解项目群之间的联系和接口3)组建可行性研究团队4)制定可行性研究计划和进度安排5)进行有效地沟通6)对可行性研究进行有效地控制
项目群评价与选择的数学模型—最普遍的整数规划
系统工程方法的原则整体性原则有序相关原则目标优化原则动态性原则分解综合原则系统创造思维原则
硬系统方法美学者霍尔于1969年提出系统工程三维结构:时间维、逻辑维和知识维。其核心是模型化和最优化
切克兰德的软系统方法论其核心是:比较
系统工程模型包括:线性规划、多目标规划、决策模型、综合评价模型、层次分析法
层次分析的结构模型的层次通常分三类:决策层(一个元素,顶层)
准则层(中间层)方案层(最底层
项目工作排序确定的内容主要内容:(1)工作清单(2)项目描述(3)强制性逻辑关系的确定(4)组织关系的确定(5)外部制约关系的确定(6)实施过程中的限制和假设
影响工作持续时间的因素1)意外事件2)小组成员的工作熟练程度与工作效率3)资源供应情况
工作持续时间的估算方法有:1)类比估算法2)专家判断法3)资料统计法4)三时估计法
关键线路法(CPM)特点:逻辑关系和持续时间均确定
计划评审技术(PERT)特点:逻辑关系确定,持续时间不确定
图示评审技术(GERT)特点:逻辑关系和持续时间均不确定
风险评审技术(VERT)特点:逻辑关系和持续时间均不确定
工作持续时间压缩:赶工—对成本和进度进行权衡,确定如何以最小的成本增加取得最大的持续时间压缩。赶工并不一定能提出可行的替代方案,并且常导致成本增加。快速跟进—将一般情况下顺序实施的多项工作改为平行进行(例如,对软件项目在设计完成之前就开始编写程序;对石油加工项目的设计完成25%之前就开始基础施工)。快速跟进容易导致返工,而且一般要增加风险。
进度计划的方法1)数学分析2)工作持续时间压缩3)模拟4)资源平衡试探法5)项目管理软件6)编码结构
网络计划中,总时差最小的工作称之为关键工作。
关键线路的确定:当计算出网络计划的时间参数后,该网络计划的关键线路就十分容易确定,确定方法有:1)从网络图起点开始到终点为止,工期最长的线路即为关键线路;2)从网络图起点开始到终点工作总时差为零或为最小值的关键工作串联起来,即为关键线路;3)时差为最小值的节点串联起来,即为关键线路。
进度计划的优化:括工期优化和资源优化
选定最先压缩持续时间的关键工作,选择时应考虑的因素有a)缩短持续时间后,对项目质量的影响不大;b)有充足的备用资源;c)缩短持续时间所需增加的费用相对较少。
项目管理软件不能做的事有:确定项目目标;制定工作任务分配矩阵;确定各项任务之间的逻辑依赖关系;排何人做何项工作;估计任务持续时间;解决所有人员工作负荷问题;缩关键线路;针对不同的对象设计相应的报告等等
多项目管理又分为计划管理和项目成组管理
(1)人力资源。(2)其它资源。(3)环境。
(1)改变相关工作之间的逻辑关系
(2)改变相关工作的持续时间(3)改变工作的起止时间
进度拖延的措施:增加资源投入,如劳动力、材料和设备重新分配资源(如将辅助人员投入到生产中);减少工作范围;改善工器具及设备;提高劳动生产率;将部分任务转移(如分包);将前后顺序的工作改为平行工作;将相关工作合并(特别是在关键路线上按先后顺序实施的工作合并);
观察跟踪的方法有:日常观测跟踪和定期观测跟踪
日常观测:实际进度前锋线记录法;图上记录法;报告表法
定期观测;日常报告;例外报告;特别分析报告
项目进度控制的依据;项目进度计划、进展报告、变更请求、进度管理计划
通常采用图表比较法有:(1)横道图比较法(2)S型曲线比较法(3)“香蕉”型曲线比较法
1)分析进度偏差的影响(a)分析产生进度偏差的工作是否为关键工作(b)分析进度偏差是否大于总时差(c)分析进度偏差是否大于自由时差
2)项目进度计划的调整(a)关键工作的调整b)改变某些工作的逻辑关系(c)重新编制计划d)非关键工作的调整(3种)(e)增减工作项目
项目进度变更和控制系统描述了项目进度变更的过程,它包括文书工作、处理过程和改进措施。
进度变更控制系统包括:(1)健全的进度报告制度和进度监测系统,以保证实际进度资料、数据的收集;(2)科学的数据资料分析和进度变更系统,以保证数据资料分析和调整措施的科学性及准确性;(3)高效的组织实施系统,以保证变更措施得到及时准确的执行。
进度纠偏步骤
(1)通过进度偏差分析,找出哪些地方需要采取纠正措施;
(2)确定应采取哪种具体的纠正措施;
(3)修改计划,将纠正措施列入计划;
(4)重新计算进度,估计计划采取的纠正措施的效果。
解决冲突的常见方法有:
1)建立企业范围内的冲突解决方针和程序;
2)在项目计划阶段建立项目冲突解决的方针和程序;
3)借助上级解决冲突;
4)冲突双方持解决问题的积极态度沟通协调
解决冲突的五种基本策略包括:
1)回避或撤出;
2)竞争或强制,实质是“非赢即输”;
3)缓和或调停,“求同存异”是此策略的实质;
4)妥协,协商并寻求争论双方在一定程度上都满意的方法;
5)正视,直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。
项目变化一般受以下因素影响:1)项目的生命期2)项目的组织3)项目经理的素质4)外部因素
项目费用(ProjectCost)是指形成项目产品全过程所耗用的各种费用的总和,其中包括:人工费、材料费、机械使用费、管理费、利润、税金等。
项目费用管理计划是在费用估算阶段完成;费用基准计划是在费用预算阶段完成。
项目资源说明书主要用各种形式的表格和图形来体现,如资源计划矩阵、资源数据表、资源横道图、资源负荷图、资源累积需求曲线等。
资源规划的主要方法有:(1)专家评判法专业技术协会、咨询顾问公司本行业的专家、教授、本项目组的专业技术人员(2)多方案选择法(3)数学模型法
项目资源与费用信息的收集方法与途径1)WBS(2)项目进度计划3)类似项目信息4)专家知识(5)资源相关信息(6)资源库
费用估算方法经验估算法、因素估算法、自上而下估算法、自下而上估算法、WBS全面详细估算法、类比估算法、参数模型估计法、计算机软件估算法
编制项目预算的依据:费用估算、工作分解结构、项目进度计划和风险管理计划。
费用预算的特性:权威性、约束性和控制性
资源计划审定原则:数据的完整性和可靠性原则、编制方法的科学性原则、平衡与优化原则、结果完整性原则
估算审定内容:估算和预算的数据来源、估算和预算的方法、估算和预算的灵敏度、估算和预算的文档的完整性
质量的定义是:一组固有特性满足要求的程度。质量不仅指产品,质量也可以是某项活动或过程的工作质量,还可以是质量管理体系运行的质量。
质量管理首要任务是确定质量方针、目标和职责,核心是建立有效的质量管理体系,通过具体的四项活动,即质量策划、质量控制、质量保证和质量改进,确保质量方针、目标的实施和实现
质量方针是指“由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向
项目质量管理是为满足项目利益相关者的需要而开展的项目管理活动。包括工作质量管理和项目产出物的质量管理。
项目质量管理过程包括:质量计划编制、质量保证、质量控制
质量管理理念1)用户满意是检验和衡量质量优劣的基本尺度;2)质量是干出来的不是检验出来的;3)质量管理必须坚持“三全管理”(全员、全过程、全方位);4)质量管理必须坚持PDCA(Plan—Do—Check—Act)循环。
质量计划的作用1)可以作为一种工具。2)编制并执行质量计划,有利于实现规定的质量目标和全面、经济地完成分合同的要求。3)质量计划编制过程实际上是各项管理和技术工作协调的过程,这将有助于提高管理效能。4)可作为质量审核、评定、监督的依据
一般质量计划包括的内容:(1)合同评审(2)设计控制(3)采购(4)过程控制(5)不合格品的控制(6)纠正和预防措施(7)质量记录的控制(8)质量审核
收集质量数据的目的:用于控制;用于分析;用于检验。
数据的分类:掌握现状用的、分析问题用的、管理生产状态用的、评定质量用的等几类
1)GB/T19000表述质量管理体系基础知识,规定质量管理体系术语。
2)GB/T19001规定质量管理体系要求,用于组织证实其具有提供满足顾客要求和适用的法规要求的产品能力,目的在于增进顾客满意。
3)GB/T19004提供考虑质量管理体系的有效性和效率两方面的指南。其目的是组织业绩改进和使顾客及其他相关方满意。
4)GB/T19011提供审核质量和环境体系指南
八项质量管理原则1)以顾客为关注焦点;2)领导作用;3)全员参与;4)过程方法;5)管理的系统方法;6)持续改进7)基于事实的决策方法;8)与供方互利的关系
项目质量管理原则PQM五大原则
(1)满足顾客和项目利益相关者的需求;当顾客与项目利益相关者之间的需求发生矛盾时,应优先考虑顾客的需求。(2)应规定项目过程、所有者及其职责和权限;(3)必须注重过程质量和项目交付物质量,以满足项目目标;(4)管理者对营造项目质量环境负责;(5)管理者对持续改进负责.
项目质量计划编制的五种方法(1)收益/成本分析(2)制定基准计划
(3)流程图(4)试验设计常用试验设计方法有对分法、。(5)质量成本
质量检查的用途包括:控制质量、分析质量问题、检验质量、评定质量。
质量成本的三个阶段:宣传阶段(估算为主、查账为辅)、改进阶段(查账为主)、巩固与推广阶段
质量管理体系文件应包括:质量方针和质量目标文件;质量手册(目的是实现质量方针和目标);文件控制、记录控制、内部审核、不合格品控制、纠正措施、预防措施应制定形成文件的程序;组织为确保其过程的有效策划、运行和控制所需的文件;本项目所要求的记录等。
制定质量方针的要求:1)质量方针应与项目的宗旨相适应;2)质量方针应包括对满足要求的承诺;3)质量方针应包括对持续改进的承诺;4)提供制定和评审质量目标的框架
质量管理体系中使用的文件类型1)质量手册2)质量计划3)规范4)程序、作业指导书和图样5)记录
工具和技术1)调查表2)分层图3)水平对比法4)头脑风暴法5)因果图6)流程图7)树图8)控制图9)直方图10)排列图11)散布图
采集数据要有明确的目的,数据分为三种:①分析用数据;②管理用数据;③检验用数据。
质量成本分为:运行质量成本和外部质量保证成本.
运行质量成本包括:1)预防成本2)鉴定成本3