[项目管理]项目跟踪.docx

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20XX年
轉心制作
旨自曲编辑得您卞做却-
项目跟踪与管理程序
内容
1目的Purpose5
2适用范围Scope5
3术语和定义Defines5
职责和权限RolesandResponsibilities5
工作程序Procedure6
项目周会ProjectWeeklyMeeting8
数据收集DataCollection9
数据分析DataAnalyze10
^


验证Verification^
剪裁指南TailoringGuideline13
6参考程序与文档CrossReferenceProcessesandDocuments14
7质量记录QualityRecords14
8编写与批准NameDesignationandDateProcessApproval14
1目的Purpose
本文件是项目实施过程控制的工作程序和指导文件,目的在于收集、分析和管理数据,以跟踪项目实施过程的实际进展,当项目偏离《项目计划》时,项目经理能够及时发现并采取有效措施。其目标包括三个方面:
1、跟踪项目计划执行实际情况;
2、偏离项目计划时采取持续有效的纠正措施;
3、项目组间协调问题得到跟踪与解决。
2适用范
Scope
适用场合:事业部、企管部
业务范围:项目运作中的过程控制
术语和定义Defines
MSP:在程序中特指项目的MicrosoftProject进度计划
PDB:processdatabase过程数据库
PAL:processassetlibrary过程财富库
DNS:digitalnervesystem数字神经系统
相关组:项目组外参与项目跟踪与管理活动的组,主要有:确认测试人员
QA人员、SCM人员和其他项目组。
职责和权限RolesandResponsibilities
角色
职责
项目分管高层经
理
1、定期评审《项目周报》《项目月报》和《重大里程碑报告》,必要时对项目进行指导或协助。
2、协调项目组不能解决的问题。
3、主持重大里程碑评审。
项目经理
1、依据《项目计划》负责跟踪和管理项目活动和结果。
(SPTOCO1/)
2、负责度量数据的记录、汇总、整理与分析。(SPTOAB2)
3、参加重大里程碑评审。
4、使用数据分析结果采取纠正措施或重新进行策划。
项目组成员
1、按《度量计划》度量数据。
2、按项目计划执行项目活动。
3、参加重大里程碑评审。
相关组
1、处理项目组间问题。
2、参加重大里程碑评审。
QA人员
1、参加重大里程碑评审。
2、进行项目过程评审。
工作程序Procedure
项目经理接受过QMS文件、QMS剪裁和PDB使用、MicrosoftProject、项目管理、软件工程、项目应用领域、人员管理方面的培训或具有相应的能力,项目各小组负责人接受过软件工程、QMS、项目应用领域的培训或具有相应的能力。(SPTOAB4/AB5;ISMAB2AB3)参考PAL进行跟踪管理(ISMAC5)。关键跟踪项KeyTrackingItems
项目经理依据《项目计划》必须管理的关键跟踪项有:规模、工作量、费用进度、关键计算机资源、风险、缺陷数、技术状态。
规模
规模有三种度量单位:代码行数(源代码)功能点和页数(WORD文档),以每次形成基线为基准进行度量。
(/)
在重大里程碑处统计实际规模,并与估算值作比较,依据偏差重新预测软件规模,()如实际规模与估计规模的偏差预计超出阈值(),则需要分析该偏差对进度、费用等各方面的影响,采取相应措施,必要时修订《项目计划》和MSP。在项目运行过程中,注意识别并监控用户需求变更、技术环境等显著影响软件规模的因素。()
工作量
在公司DNS中,项目组成员按天填写工作日志,项目经理可通过数字神经了解重大里程碑、任务所花费的工作量,通过MSP了解人员配置情况。
在重大里程碑处统计项目实际工作量,与估计值相比较获得目前项目工作量和人员配置与估计值的偏差,并依据偏差调整以后工作量的估计值。
(;)
当需求发生重大变化时,应更新相应的工作量估算数据。()当实际工作量与计划工作量的偏差预计超出阈值(),则采取相应措施,必要时调整《项目计划》和MSP。(;)
费用
在重大里程碑处,项目经理应从公司数字神经系统的《重大重大里程碑信息》中查询实际费用数据,并与估计值比较,获得偏差,并依据偏差调整以后成本的估计值。()
当需求发生重大变化时,应更新相应的成本估算数据。()
()
并依据《风险管理程序》跟踪风险。()
当实际费用与估算费用的偏差预计超出阈值,应采取相应措施,必要时调整
《项目计划》和MSP。()
进度
项目经理在每项任务完成时和每个重大里程碑到达前检查进度情况,每周跟
踪项目进度的关键路径和关键依赖关系,当任务进度偏差预计超出阈值时
(),分析原因并采取相应措施()必要时调整《项目计
划》和MSP。()
关键计算机资源
关键计算机资源使用情况主要通过内存、CPU、硬盘使用情况等来度量,估
计目标硬件的配置是否够用。()
在重大里程碑处确定项目的关键计算机资源的使用情况(),当预
计值将超过阈值时(),应采取相应的调整措施。()缺陷数
缺陷数据主要来源于对工作产品的评审和测试,根据缺陷严重程度跟踪其从被发现到关闭的全过程。如果一个缺陷不能关闭,项目经理就需要进行风险分析,采取必要的措施。(SPEAC9)
风险
项目经理应关注进度、成本、资源、技术等风险的变化趋势,评估风险情况,
()
并依据《风险管理程序》跟踪风险。()
技术状态
项目组成员每周向项目经理报告在项目执行过程中的技术状态
()和完成的工作产品,提出不能解决的技术问题以及在工作产品中发现的问题,项目经理记录这些问题(),并跟踪技术问题直至关闭
()。项目经理汇总工作产品的完成情况的信息,并与计划比较。
()
对整个项目活动的跟踪与管理以《项目计划》为基础进行(ISMAC4)。流程如下:

周会ProjectWeeklyMeeting
输入input
1、MSP
2、工作日志
3、工程日报
过程活动ProcessActivities
1、项目经理每周主持召开项目周会,参加例会的有项目组成员、其它相关成
员,必要时项目分管高层经理、确认测试负责人、其他项目组代表、QA人员参加。()
2、在周会上,项目组成员向项目经理汇报上周的工作完成情况和遇到的技术问题(),项目经理组织项目各工程组一起讨论:
项目进展情况;
技术问题,确保各小组对技术需求的解释和实现满足用户需求();
项目运行和技术方面的风险;()
沟通中出现的问题及问题的解决情况()。
3、根据MSP和遗留任务,项目经理为项目组成员分派任务。(SPTOAB2)
4、项目组成员对任务分派进行讨论,明确任务要求和完成任务时可能遇到的技术及需要协商解决的问题,并将需要协商解决的问题记录在《项目问题处理跟踪表》()
5、会后,项目经理依据《项目周报模板》编写《项目周报》。
6、项目经理将《项目周报》发送给项目组成员、QA人员、项目分管高层经理。
7、项目经理每月编写《项目月报》,发给事业部高层经理、QA成员。
输出output
1、《项目周报》
2、《项目月报》
3、《项目问题处理跟踪表》

输入input
1、基线化的《项目计划》(SPTOAB1)
并依据《风险管理程序》跟踪风险。()
过程活动ProcessActivities
1、项目组成员依据《项目计划》中度量计划定义的度量项进行本人相关数据的记录。
2、项目经理每周跟踪并收集的项目数据有:
跟踪工作量和进度数据,并对数据进行分析;
跟踪与成本、资源、进度和技术方面有关的项目风险;
跟踪项目组的组间协调问题及问题解决情况;()
跟踪项目组的关键依赖关系。
4、项目经理每重大里程碑跟踪并收集的项目数据有:
汇总工作量和进度数据;
度量项目的软件规模和费用;
跟踪项目的关键计算机资源的使用情况;
跟踪和度量用户需求的变更累计数(提出、未决定、已批准、纳入基线)。
5、在每次评审和测试结束后对缺陷进行记录,项目经理每重大里程碑将缺陷数据进行汇总,体现在《项目状态汇总报告》中。
6、跟踪和度量结果体现在《项目周报》、《项目月报》、《项目状态汇总报告》、《项目问题处理跟踪表》和工作日志中。
输出output
1、工作日志
2、《项目周报》
并依据《风险管理程序》跟踪风险。()