建立一个不依赖能人的伟大公司.doc

建立一个不依赖能人的伟大公司.doc建立一个不依赖能人的伟大公司
拥有独立人格的商业文化的公司,其特点是不再依赖某个伟大的企业家而存在,而是因为客户而存在,因为企业的组织制度与文化而存在。
当我们讲新执行力时,实际上是在讲,在经营企业的道路上,我们正在经历一场“以结果意识,客户价值与商业人格核心的”新执行启蒙运动――在中国建立起拥有独立人格的商业文化。
这样的公司有一个特点,那就是不再依赖某个伟大的企业家而存在,相反,企业是因为客户而存在,因为企业的组织制度与文化而存在。
在这个意义上,我觉得这一代中国最优秀的企业家都来到了一个新的关口。他们能够把一个个小企业带到今天的地步,成为中国企业学习的榜样,无疑都是有雄才大略的优秀企业家。我们也不怀疑其中个别人能够完成自我否定和超越,比如王石很早就在万科致力于职业化建设,建立一个不以能人为中心的运营管理体制。李东生在TCL明确提出,要以世界级公司为标杆考量自己,建立国际化的思维视角。但就目前中国优秀企业所面临的整体性“突破困境”而言,他们已经不具备带领这些企业再上一层楼的能力了。
王石在庆祝万科20周年的繁荣时,坦率地表达了自己的局限性:
“我认为从文化背景来看,我们儒家文化背景、小农经济的操作方式,已经决定了我们的性格,包括我本人,是不适合搞全球大企业的。万科在第三个10年就要检讨这些问题,我佩服联想在战略上发生问题的时候,还能做到透明,但是这并不是中国企业的普遍性格。
”
2011年,在哈佛大学,王石发表了他淡出万科以后的第一次讲话,他说:“我们需要培养团队,培养制度,树立品牌。我记得,1999年、2000年的时候,有一个企业家选择了接班人,退了,结果后来公司遇到问题,他又重新出山。万科遇到危机,是否会这样?我的回答是不回去,无论什么角度,都不敢回去――万一做不好,英名毁了;回去做好了,又怎么样呢?说明自己培养的团队没有成功。”
中国大部分企业家都将自己定位于一个或半个政治家,政治家是从来无所谓过时的。所以一个人的过时并不在于他懂多少,而在于他是否过于看重和留恋拥有的权力――那是过时的力量。有人用国情不同来为这种回归作掩饰,在我看来并非如此。中国有句老话,慢工出细活,好东西要慢慢来,可慢慢来他们一是等不起,二是学习总是太累。他们的年龄、知识素养和私心,都不支持他们去否定自己,去不断创新。
问题是,时代是不以个人意志为转移的,一代人自有一代人的使命,一代人必须付出一代人应当付出的代价。王石、柳传志所代表的第一代企业家,已经完成了自己的历史使命,他们把企业带到了相当的高度,但目前这些企业所面临的“突破困境”,却应当由他们的第二代接班人来完成。
我曾经详细研究过IBM90多年的发展历程,希望大家借鉴这家公司的接班之道。当沃森1952年退下的时候,他留给儿子小沃森什么?他留下来的不仅是一家公司、一个总裁位置,更多的是IBM独具特色的价值观和管理理念。这些价值观和管理理念,今天被称为IBM之道,在IBM处于至高无上的地位。
IBM宣称,一切均可改变,IBM之道绝不会变。
这就是真