项目管理学 第四讲 项目时间管理.doc

项目管理学第四讲项目时间管理
项目管理学
第四讲项目时间管理
阮祖望博士
北京大学软件与微电子学院
2010年春季北京
结束采购
管理采购
实施采购
规划采购
项目采购管理
监控风险
规划风险管理、识别风险、
实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对
项目风险管理
报告绩效
发布信息、
管理干系人期望
规划沟通
识别干系人
项目沟通管理
组建项目团队、
建设项目团队、
管理项目团队
制定人力资源计划
项目人力资源管理
实施质量控制
实施质量保证
规划质量
项目质量管理
控制成本
估算成本、制定预算
项目成本管理
控制进度
定义活动、排列活动顺序、沽算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划
项目时间管理
核实范围、
控制范围
收集需求、定义范围、
创建工作分解结构
项目范围管理
结束项目或阶段
监控项目工作、
实施整体变更控制
指导与管理项目执行
制定项目管理计划
制定项目章程
项目整合管理
收尾过程组
监控过程组
执行过程组
规划过程组
启动过程组
本讲目标
时间管理的重要性
项目时间管理的内容
定义活动
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划
控制进度
相应的方法与工具
箭线图法(ADM)
前导图法(PDM)
计划评审法(PERT)
关键路径分析(CPM)
压缩工期的方法
赶工
快速跟进
资源平衡的方法
时间管理的重要性
Time Management
时间管理的重要性
每个项目都有一个规定的交付日期,这是因为:
需求,经常是有其他项目(或运作)依赖于该项目
市场环境,机会之窗稍纵即逝
和其他资源相比,时间虽易于测量,但最缺乏弹性
时间是一种不可再生的资源
在很多情况下,时间是不能用其他资源换取的
进度问题是项目管理中最普遍的问题
常见的原因是只比较实际进度与计划进度,忽略了被批准的变更
范围 Scope
时间 Time
成本 Cost
项目时间管理内容—
定义活动
Define Activities
定义活动
定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
从位于WBS最底层的可交付成果入手,如果必要,将其分解成更细的活动以便估算、安排进度、执行和监控。
评审、修改、发布
撰写项目范围说明书
分析收集的信息,明确用户需求
发放和回收调查问卷
客户访谈
制作项目范围说明书
活动
工作包
定义活动的依据、工具与技术、成果
输入
范围基线
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
分解
滚动式规划
模板
专家判断
输出
活动清单
活动属性
里程碑清单
项目时间管理内容—
排列活动顺序
Sequence Activities
排列活动顺序
排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
逻辑关系包括
完成-开始(FS, Finish - Start)
完成-完成(FF, Finish - Finish)
开始-开始(SS, Start - Start)
开始-完成(SF, Start - Finish)
并可能带有提前量(Lead)或滞后量(Lag)
完成—开始(FS)
在活动A完成前,活动B不能开始
例:只有编码完成后才能进行测试
最常见的逻辑关系
活动A
活动B
A是B的一个
紧前活动
B是A的一个
紧后活动
开始—开始(SS)
活动A
活动B
在活动A开始前,活动B不能开始
例:只有在开始撰写稿件之后才能开始修改稿件
完成—完成(FF)
活动A
活动B
在活动A完成前,活动B不能完成
例:只有在文档收集完成之后,项目收尾才能结束
开始—完成(SF)
活动A
活动B
在活动A开始前,活动B不能完成
例:只有下一班警卫上岗,当班警卫才能下班
在项目管理中很少见
提前量(Lead)
在活动A完成前两天,活动B才能开始
(完成—开始的例子)
活动A
活动B
-2天
滞后量(Lag)
在活动A完成后两天,活动B才能开始
(完成—开始的例子)
活动A
活动B
+2天
前导图法(PDM)
Precedence Diagramming Method
用节点表示活动,用箭头表示活动之间的逻辑关系
每个活动可用节点的代号表示
又称单代号网络(AON 即 Activities on Nodes)
箭线图法(ADM)
Arrow Diagramming Method
用箭头表示活动,用节点表示活动开始与结束的事件
每个活动可用每个箭头的起、止两