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我看德隆的整合之路
作者: 钟朋荣中国企业家杂志
一、中国企业到国外去建厂还是买店?
德隆的作法是:买店
德隆到国外不是建厂,而是买店。所谓买店,不是说买一、两个零售商场,而是控股若干个拥有庞大推销网络的大型商业企业。
中国生产的电动工具数量已占全球的70%,销售收入却只有10%,利润不到1%。之所以出现这种状况,就是因为品牌、销售渠道和售后服务网络这三样最关键的东西掌握在别人手里。因为这三个环节在别人手里,一件产品我们只能按10元的价格给别人,别人拿到美国市场卖99元或100元。
因此,德隆进入合金投资后,一项重要的战略目标,就是要掌握国外电动工具的市场。进入的办法是,先通过国内整合,把国内的整个行业全部统一起来,使自己有足够的谈判地位,再和国外客商谈判。
美国毛瑞公司(Murray)是一家具有70年历史的户外机械生产开发商,其手推式和坐式割草机分别占全球市场份额的第一和第二位。正因为合金投资有了足够的谈判地位,德隆才与毛瑞公司达成了以下几项合作:利用毛瑞的品牌和销售渠道,销售合金的产品;利用合金的生产基地,加工生产毛瑞的产品;共同开发销往欧美市场的产品;支持毛瑞在华采购零部件等。
关于在国外购买或建立销售网络的战略决策,德隆集团有一个重要概念:即“带品牌的销售收入”。德隆集团董事局主席唐万新说:“中国机电是有竞争力的,问题是我们没有品牌,没有终极市场。”什么叫终极市场,就是带品牌的销售收入。毛瑞是8亿美元的销售收入,这8个亿包含了品牌,包含了销售管道和售后服务体系,所以德隆一定要把这个体系拿过来。
近几年,越来越多的国内著名家电企业,如海尔、康佳、科龙、TCL等都相继在国外投资设厂,实行本地化生产。海尔在国外已建6个工厂,另有10个海外工厂正在乌克兰等地建设;康佳也已在印度设厂,其墨西哥的生产基地正在筹建。
将德隆的战略与上述家电企业的海外扩张战略相比,我认为至少有两点差异:
其一,德隆参与国际竞争是立足于两点相对优势,即成熟而过剩的传统产业生产能力;廉价而过剩的劳动力资源。这两点相对优势是德隆参与国际竞争的两个拳头。一般中国企业在国外建厂,没有什么优势可言,相反还具有种种劣势,如政府资源、社会关系资源等必定没有本国企业丰富。
其二,中国是一个劳动力严重过剩的国家,就业问题已成为中国的首要问题。在国内办厂和生产产品,有利于增加就业,有利于增加国家税收。德隆战略的要点就是将中国过剩的劳动力转化为具有竞争力的产品,然后推向国际市场,因此,德隆战略也就是推销中国过剩劳动力的战略。
在国外办厂,最终能给中国的政府和老百姓带来什么?一不能增加国内的就业,二不能增加国内的税收。人们或许希望能给国内带来利润,但从企业本身的发展规律来讲,这些利润一般都要用于国外企业继续循环与发展。
二、买了国外的店卖什么?
德隆的作法是:卖中国的传统产业
中国经济与世界经济一体化,意味着越来越多的中国产业,将构成世界分工体系的一部分。因此,中国企业要从世界分工和比较成本优势的角度选择自己在新经济格局中的位置。
李嘉图的比较成本理论在未来的国际分工中将仍然发挥作用。按照这一理论,各国都应重点生产具有相对优势的产品。中国的相对优势是什么?是传统产业中成熟的加工能力,是大量廉价的劳动力。
因此,德隆自1995年以