对企业战略管理的几点体会.docx

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所有的企业都希望基业常青,关于相对年轻的中国企业来说
特别这样。
随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快,世界范围内
大规模经济结构调整正在流行,经济资源跨国流动的势头更加激烈。中国自从加入wto此后,年轻的中国企业在机遇与挑战并存、
优胜劣汰的激烈竞争环境下迅速成长。在经历“联想”收买“ibm、”
“中海油”竞标收买美国“尤斯科”石油企业等一大批企业并购此后,世界看到了中国企业流行在东方,国人为我们迈向拥有国际竞争力的跨国企业企业而骄傲骄傲。
但是,今天,中国的市场环境已经今是昨非,企业要永续发展比非易事!数以万计的企业,由于缺少战略意识,经常想一艘无舵之船,随风飞扬、无家可归,难以驾驭外面世界的风风雨雨的潮起潮落。
哈佛商学院平生教授“”从前说过:“战略是一个企业成败的重点”。
一位出名的经济学教授从前做过一个形象地比喻:一个企业若是没有战略,那么它就像一个流浪汉相同无家可归。:我们走在一片丛林,开始除去矮灌木林。当我们千辛万苦,好不简单除去完这一片灌木林,直
起腰来,准备享受一下成功的欢乐时候,却突然发现,旁边的一片灌木林才是我们要去除去的丛林!有多少企业在市场竞争过程中,就仿佛这些砍伐灌木林的工人,经常可是专心砍伐,却没有意识到要砍的其实不是是那片丛林。当我们沉醉于搜寻使企业发展、企业做大的时候,必然不要忘记回过头来,看一看我们可否已经迷失了方向。
一、战略与战略管理的基本看法
企业战略的看法主要本源于军事战略。从军事的角度看,战略是对战争全局的策划和指挥,即依照敌对双方的军事、政治、
经济、地理等因素,依照战争规律,照顾战争全局的各方面,所拟定和采用的有关战争目标、政策和方法。
企业战略目前有好多种派其他定义。“设计学派”认为战略是一个经过深思熟虑形成的、逻辑性很强的完满计划过程,“定位学派”将战略拟定过程拟定过程视为理性的分析过程。认为战略就是确定组织在市场上的地址。
,提出“战略的5p看法”,从不相同角度分析了战略的基本含义。依照他的归纳,
能够从计划、模式、定位、看法、计谋五个角度来理解战略。
什么又是战略管理呢?它是以战略的看法和实质为基础。简
而言之,战略是关于企业整体发展方向和对实现这已发展方向的
路子的规划。而战略管理就是对确定战略和实现战略目标过程的
管理。而其过程主若是“战略分析”、“战略选择”和“战略推行和控
制”。
那么中国在战略管理的推进中存在什么问题呢?据某检查
机构检查,好多企业管理者对睁开战略管理的见效有不相同的建议,
比方对“您感觉战略管理很适用吗?”一问,必然的回答不到50%,
有34%的被访者认为已经推行的战略管理见效一般,6%的认为见效不好或极差。检查结果也反响出目前企业关于战略管理的认
识有极大差异。这种情况关于企业推进战略管理很不利,分析目前企业睁开战略管理中存在的问题,提高认识成为正确推进战略管理的重要任务。
二、反思国内企业的战略管理之痛
1、战略管理不是计划
战略管理在实质上、功能上完满不相同于5年计划或10年规
划,即它不是按整数时间划按限时,而是按解决问题对象所需来划准时限;不是生产、销售、财务、技术等各部门工作相加的结
果,而是依照环境变化指导整个企业及各部门工作的依照;不但追求企业经营利润最大化,而且追求企业竞争安全性;它主要不是技术性的产物,而是思想性产物、创新性产物。战略规划没有最好,只有更好,因此在研究拟定发展战略时不应以熟悉本企业
主要技术为依照,而是以包括军事思想在内的战略思想为主要依
据。依照检查,相当多企业的战略管理纳置于“营销管理”、“人力
资源管理”、“品牌管理”等等局部范围内,同时近一半的被访者认
为战略规划与5年规划“是一回事”,还有很多被接见者认为“5年
以内是5年计划,5年以外是战略规划”,这些认识偏差太远,从
根本上阻碍了正确睁开战略管理。
2、战略管理不是企业宣传资料
战略管理不应是在企业危机时、重组后、更换大股东后的工作,而是企业发展中的经常性的工作;不应是用来宣传表彰的资料,而是事关企业生计安全的绝密资源。目前中国企业管理者这方面意识特别落后。反观国际出名家电巨头都把自己打入中国的战略紧紧地封藏起来,不漏半点口风。
3、战略管理不是一种程式
战略管理是一种以思想性创新为特色的管理,是不能够按教科
书来推行和规范的,更不能够程式化、数字化,提取和整理若干数
据输入计算机,出一大堆打印件,再加上结论就完成的。关于战
略管理性质与其他管理的差异缺少正确的认识,以致采用不适合
的方法,是严重阻碍和限制企业进行战略管理的基本源因。由于
这种误识,造成在实践中,也许很荒诞地把战略规划研究看作是
一项任务,临时抱佛脚,组织众多专家和部门负责人集思广益,
而违反了思想性创立活动要经过少许人长时间的集中思虑的规
律;也许把战略规划程式化,造成众多企业的战略规划如出一辙,既使战略规划缺少了高度针对性,不是“一把钥匙开一把锁”,又完满违反了“你打你的,我打我的”的战略基本规则。这种战略规划毫无用途,也无密可保。
三、战略化经营,多元化发展
系统化改革,规范化管理,战略化经营,多元化发展是企业
企业提出的新时期发展方向。多元化发展即为多元化战略决策。
一般来说,企业选择多元化策略平时有以下几种考虑:
1、最大限度的利用市场机遇,赢得最大利润。
利润是企业发展的不断动力,企业关于利润的追求是永远没
有终点的。当企业发现,一种业务无法给企业供应利润也许供应的利润无法满足企业的需求时,它经常会开拓更多的领域、进入
更多的行业和业务,以赢得更多的利润。同时,在社会的发展变
化过程中,产业结构的调整也会引起一些高利润行业的出现,
们对企业有较强的吸引力。
2、充分利用企业的资源和能力,成立更多的竞争优势

它
企业在经过一段时间的摸爬滚打此后,就会在激烈的市场竞争中积累必然的资源和能力,它们经常会储蓄在企业生产、技术、管理、营销等各个环节之中。由于企业的各种资源和能力其实不是平衡发展的,若是企业可是选择专业化生产,那么企业的一种能力可能会获取充分的发展,而另一种能力可能无法完满发挥。在这种情况下,木桶效应就发挥作用——木桶的蓄水量不是取决于
最长的那块木板,而是最短的那块。因此,为了让企业的各种资源和能力获取充分的利用和发展,企业经常会选择多元化经营策略。
3、分别经营风险
人们经常把多元经营比喻为“把鸡蛋放在不相同的篮子里”,这
样就可以经过不相同的业务组和分别经营风险,达到“东方不亮西
方亮”的见效。
4、摆脱产品周期对企业的拘束
关于某一种业务来说,产品周期关于企业的影响是特别大的。
在产品的成熟期,企业经常会赢得较高的利润;但是在产品的衰
退期,企业就会面对销售阻滞甚至损失的影响;但是,在多元化
经营的条件下,企业就可以在必然程度上摆脱它的影响,实现企
业的连续发展。
5、延伸品牌
若是一个企业已经在一个市场拥有了优异的品牌效应,那么把这个品牌延伸到另一个市场中就可以节约塑造成功品牌的高
额成本,从而实现最大的投入产出比。比方海尔企业在中国家电市场成立了海尔品牌此后,将它延伸到手机、电脑等各个行业中去,既一致了海尔形象,又降低了品牌塑造成本。
物质企业大庆油田老牌供应系统,是一个拥有较强购储销综合实力的大型物质企业。它有着丰富的供应商资源,雄厚的储运能力,合理分布的物质配送网络,完满的科技保障系统,不断创新的经营模式。由于长远担当大庆油田这个大型石油企业的物质供应,使它在金属、机电、建材、物流、实业、再生资源、租借
等多方面均有涉猎,这就使它在各个方面均能可连续发展。分布在萨尔图、让胡路、乘风地区的国家一级储备库房的物流企业、
让胡路仓储服务企业和银浪库房三大物质总库,及遍布市里各个
方向的各供应站的库房使它拥有雄厚的物质储运实力。仓储总面
积534万平方米,,大型衡器、吊车、推土机、抓车、卡车、挂车等装卸倒运设备240多台套。这些装备齐全的硬件设备又使它拥有发展各种生产型企业的能力。现在的物质装备企业不行是是一个物质流通型企业,它更能生产出高质量的生产资料。木材厂、建材企业混凝土加工厂、宏启抽油杆厂
等生产性质企业就是有力的证明。企业在全力向多元化发展的同
时,多元化也在回报企业效益。在过去的几年里,物质企业充分
利用企业的资源和能力,成立更多的竞争优势。比方建筑资料公
司主赢的业务是水泥、砂、石等多种建筑资料。那么发展商品混
凝土就是一个延伸企业发展的好项目。
同时,多种经营又使得企业能够有效的分别经营风险,摆脱产品周期对企业的拘束,最大限度的利用市场机遇,赢得最大利润。
在发展多种经营的同时,物质企业也在努力的打造自己的品
牌效应,05年时大庆油田“打造优势年”,以管理局“打造优势年”活动为契机,以“四个过渡”为指导,抓住一个重点,激活两个方
面,努力打造“大庆物质”品牌优势。灾区的多种经营业绩的同时,较好的延伸了品牌效应。
四、“四个过渡”是企业推进多元化战略管理的有效保证。“企业文化由骨干引领向全员参加过渡、队伍管原因单纯制
度拘束向多元激励过渡、内部关系由相对独立运作向无缝隙交流
团对过渡、未来发展由适应性企业向学习型企业过渡”的战略思想是企业领导在05年第二届职工代表大会上提出的新工作主线。从整体上说,“四个过渡”是对企业文化的四个不相同方面的论述。
而企业文化是一个企业的灵魂,它对企业的发展拥有导向、拘束、凝聚、激励等作用。他能有效的激发广大职工的工作积极性、创立性、主动性。它是为实现企业战略目标的有效共同手段。
物质企业已经陪同大庆油田走过了40多年的风风雨雨,在现在汹涌汹涌的改革大潮中,物质企业这个大家庭,必然会携手迈向更加灿烂的明天。