公司发展战略及规划.docx

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企业发展战略及规划
企业发展战略及规划

企业发展战略与规划
企业战略规划是指依照企业外面环境和自己条件的情况及其变化来拟定和推行战略,并依照对推行过程与结果的议论和反响来调
整,拟定新战略的过程。能够由企业自主完成;借助微咨询专家网络完成;必要时邀请专业管理咨询企业操盘完成。一个完满的战略规划必定是可执行的,它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。随时竞争环境的快速演变,企业战略规划从从前的五年规划、十年规划,逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识,需要随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。
定义
所谓战略规划,就是拟定组织的长远目标并将其付诸推行,它是
一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大体50年内的事情做出规划。
拟定战略规划分为三个阶段,第一个阶段就是确定目标,即企业在未来的发展过程中,要对付各种变化所要达到的目标。
第二阶段就是要拟定这个规划,当目标确定了今后,考虑使用什么手段、什么举措、什么方法来达到这个目标,这就是战略规划。
最后,将战略规划形成文本,以备评估、审批,若是审批未能经过的话,那可能还需要多个迭代的过程,需要考虑怎么修正。
简介
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企业发展战略及规划
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在多年的咨询实践中,特别是当前中国面对经济环境大变局的要点时刻,亿博物流咨询发现,中国企业在战略规划方面主要存在以下问题:
过分重申多元化发展,企业资源被过分分别;
企业发展缺乏方向感,没有长远的战略目标;
企业战略计划侧重形式,没有的确可行的阶段指导;
战略决策随意性较大,没有成立科学的决策系统;
对市场和竞争环境的认识和解析盲目,缺乏慎重的科学解析;
各个部门信息不对称,内部协调不一致;
忽略依照经营战略需求做好信息化的长远规划(企业信息化战略不明确);
方向目标
方向和目标的划分
时间区段:方向是长远的,无停止的,无时限的。而目标是有时限的,能够为子目标所取代的。
特别性:方向指的内容较广,较通用,是涉及印象、风格以及认识上的东西;目标则较专一,是在某一时刻能够达到的东西。
聚焦点:方向常依照外面环境表达,而目标则是内向的,隐含怎样利用企业的资源。
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胸襟:方向和目均是可量化的,但方向是以相关表达的,
如"⋯⋯达到前10名";目是以表达的,如盈利的50%来自外
省的客等。
特点
略划的有效性包括两个方面,一方面是略正确与否,正确的略当作到源和境的优异般配;另一方面是略可否适合于的管理程,也就是和活般配与否,一个有效的略一般有以下特点:
目明确--略划的目当是明确的,不是二的。
其内容当令人获取振和激励。目要先,但努力能够达到,其描述的言当是定和的。
可行性优异--好的略的明当是平时的,明确的和可行的,它当是各的向,使各能的确地认识它,行它,并使自己的略和它保持一致。
人事落--拟定略的人常常也是行略的人,一个好的略划只有有了好的人行,它才能。所以,略划要求一落,直到个人。高拟定的略一般以方向和束的形式告下,下接受任,并以同的方式告再下,一的化,做到众望所归,无人不知,略划也就个人化了。
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个人化的战略计划明确了每个人的责任,能够充分调动每一个
人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想方法,另一方面增加了
组织的生命力和创办性。在一个复杂的组织中,只靠高层领导一个人
是难以鉴别所有机遇的。
灵便性好--一个组织的目标可能不随时间而变,但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。所拟定的战略计划可是一个暂时的文件,应该进行周期性的校核和评审,灵便性强使之简单适应改革的需要。
内容
基于核心竞争力的企业发展方向
战略的核心是定位,即选择企业的发展方向。选择就意味着"弃取
,迈克尔·波特在《什么是战略》一文中指出:"战略就是在竞争中做出弃取,其实质就是选择不做哪些事情。"那么,企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该怎样进行弃取答案是,基于核心竞争力来弃取--有助于企业培育其核心竞争力的"取",对培育企业核心竞争力没有帮助,甚至会损害企业核心竞争力的"舍"。
(一)核心竞争力的内涵
核心竞争力是集体或团队中根深蒂固、相互填充的一系列技术和
知识的组合,是组织内部集体学习的能力。它在企业内表现为两点:
一是洞察力和预示性,有预示性地发现价值链中的"要点成功因素",
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这种能力有助于企业发现并掌握拥有先发优势的模式(欧高郭,2001);二是推行能力,即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力,交付产品或服务的独到能力。它在企业表面现为两点(姜汝祥,2003):一是能够为客户创办价值;二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。
依照上面的定义,能够发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能够算核心竞争力。核心竞争力在不同样的企业有不同样的详尽表现,比方:3M企业不断发明成功产品的创办力、GE的业务运营系统(OperatingSystem)、Dell的低成本配件供给与装置运作系统、Nokia
平衡现实情况与愿景的"诺基亚之道"(NokiaWay)。
核心竞争力是企业永续经营、连续成长的要点,所以企业在选择发展方向的时候必然要结合自己的核心能力,否则将与目标分道扬镳。
(二)基于核心竞争力进行弃取
这里所说的"弃取"包括两个层面:企业层面是指专业化或多元化;业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。
企业层面。专业化与多元化哪一种更好回答这个问题的要点不在
这两者自己,由于现实中有好多专业化成功的例子如诺基亚,也能够找出多元化成功的例子如GE。所以,这个问题的答案是,看企业拥有怎样的核心能力。若是企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩大,那么企业应入选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要
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求更高,我国好多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩大是极不理智的做法。
GE的核心能力表现在他的业务运营系统,这一系统构造了一个严实而有效的推行系统,保证总部拟定的任何战略举措,都能够转变成实质行动;同时它供给了一个开放的制度化平台,来自GE和各个业务企业的高层领导、执行经理和职工,都会在这样一个制度化平台上针对业求推行情况,比较差距,沟通和分享成功的经验和举措。在这一系统所保持的能力的支持下,GE所从事的各项业务都能按计划推进。若是不是这样,多业务只会是人心松散,耗资企业的各种资源。
诺基亚在上世纪90年代从前经营面特别广,包括家电、信息系统、搬动电话、电信、电缆机械、基础工业,但依赖其预示能力它最后选
定了"搬动通信"作为自己的发展方向,其核心竞争力是"以事实和价值为基础"的经营方式,这也是支撑其专业化获取成功的要点。
业务层面。JohnHagelⅢ和MarcSinger在UnbundlingtheCorporation一文中,将企业从事的业务活动总结为三类:新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。由于这三类业务活动的驱动因素是相互抗争的,所以一个企业不能能有能力把这三者同时做好,企业应依照自己的能力对这三类活动做出弃取。这三项业务不同样的驱动因素比较。
企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里"一致"的意思是,企业的核心能力有助于从事该项业务,以及该项业务有助于提
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升企业的这种核心能力。现在先进的信息技术,使企业有可能把别的
两项业务外包出去,并能协调好这三类业务。比方,在曼哈顿几乎每
家大型办公室大楼,均由一家位于丹麦的阿尔路斯(Aarhus)维修企业
负责维修及管理。企业从分别其精力的业务中抽身,依照自己拥有的
核心能力选择自己能从事的业务,并把这项业务做得"更好"。
认识企业自己的核心竞争力,并依照这一能力来做"弃取",确定企业未来发展的方向,这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位,这是战略规划的第一步。
资源配置
基于战略地图的企业资源配置
定位决定了企业应该睁开哪些运营活动以及怎样设计各项活动,
战略规划的第二步是决定各项活动之间该怎样关系。战略不是将各项活动进行简单地会集,而是经过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为"配称(fit)",并指出战略配称才是创办竞争优势最核心的因素。"最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称,由于它能够加强定位的独到性,加大竞争对手作选择时的弃取难度。"(,1996)。2000年,罗伯特·S·卡普兰教授和大卫·P·诺顿教授在"平衡计分卡(BSC)"的基础上提出了"战略地图(StrategyMaps)"这一战略执行的指导工具,将这一工具运用在战略规划中能够帮助企业获取所需的"配称"。
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地图
战略地图能帮助企业实现活动的配称。第一,战略地图是一种战略描述工具,它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系(cause-and-effect),包括各级目标间的因果关系和改进举措与希望结果间的因果关系。其次,战略地图把战略放到了管理活动的中心地址,而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略睁开,推进整个组织向其战略目标迈进。
战略地图为企业描述了能够到达既定目标的各条路径,它的标准模版包括四个角度:财务、客户、内部流程、学衡计分卡的四个维度一一对应。
财务角度。创办战略地图平时开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。非盈利组织和政府部门常常把它们的客户也许说委托人放在战略地图的顶端,而不是把财务目标放在最上层。企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠:收入增加或劳动生产率的提高。
客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张(thecustomervalueproposition)。价值主张特别重要,由于它能帮助一个组织把创办更佳业绩的内部流程与客户联系起来,一般本源于以下三种选择:
优异运营(operationexcellence),比方麦当劳和戴尔在这方面表现突出;亲密的客户关系(customerintimacy),比方IBM;产品当先(productleadership),比方索尼和英特尔。这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。企业必定选择其中一方面,并
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努力在这一个方面一枝独秀,同时在别的两个方面保持最少的水平,力求达到上一层的目标即财务层目标。
内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容,就可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率,以实现财务目标。内部流程角度包括企业的要点活动,这些要点活动能够分为四种高级流程:经过加强供给链管理,改进内部流程成本、产质量量、运作周期、财富利用率和财富管理水平来实现优异运营;经过加深与现有客户的关系来增加客户价值;经过创新产品和服务,以及挖掘新市场和新花销集体来成立分销网络,实现产品当先;
经过与外面利益相关者成立有效的关系来成为一位好的企业公民。
学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的基础,它定义了对企业战略推行影响最大的无形财富。这些无形财富是整个战略执行的基础,包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目标是实现企业无形财富与战略之间的一致性。
配称
利用战略地图,企业能够获取有助于战略成功推行的"配称"。这里所说的"配称"有三个层面:第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与整体战略之间的简单一致性;第二层面的配称是各项活动之间的相互加强;第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加
强,称为"投入最优化"(
,1996)。
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战略地图把企业已选定的发展方向自上而下地进行分解,也就是说,把目标定位用这样一张图表述出来。自下而上,下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进行。这样,企业能够清楚地知道实现目标的路径,即怎样安排和组织活动。
要实现战略地图,需要企业各职能部门的参加。部门负责人的参
与保证了各部门更好地理解企业的定位和发展目标。同时,它让职工
清楚地看到他们的工作与组织的整体目标有何联系,并使他们在工作
中协调合作,朝企业的既定目标前进。这也就可以帮助企业实现第一
个层次的配称,即保持各运营活动或各职能部门与整体战略之间的简
单的一致性。
正如前面提到的,战略地图自下而上,下一层的活动保证了上一层活动的成功实现。这样,企业内的各项活动就不再是简单的会集,而是相互支持、相互加强的有机整体。这正是企业所要获取的第二个层次的配称。经过这种方式获取的成就拥有"路径依赖性",这是竞争对手难以看透、难以模拟的,它保证了企业所获优势的长远性。
利用战略地图,企业将所要达到的最后目标分解为各项活动的详尽目标。经过察看各项活动的现状,并将其与目标进行比较,企业可获知现状与目标间的差距。在此解析基础上企业能够有的放矢地进行投资,开发和培育所需的各种资源以填充差距。这样,企业便达到第三个层次的配称--"投入最优化"。
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