全面预算管理制度.docx

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预
算
管
理
序号
订正日期
订正内容
1首版刊行
文件编号:
发放范围
■董事长
■总经理办公室
■营销部
■人力资源部
■采买部
■PMC部
■生产部
■
■
其余指定部门:

制度
赞同人
■财务部
■研发部
■
目录
1
第一章总则
第一条全面估算管理的目的
为推动全面估算管理的顺利实行,提高企业管理水平,增强内部控制,
防备经营风险,实现企业经营目标,依占有限企业(以下简称“企业”)
的实质状况及企业的管理要求,特拟订本管理制度。
第二条全面估算管理的任务
全面估算管理贯串于企业经营管理活动的各个环节,是提高企业整体
绩效和管理水平的重要门路,其主要任务是:
(一)推动战略目标管理,实现长久规划和短期计划的联合。通
过编制全面估算细化企业战略规划和年度经营计划,对企业整体经营活动
进行一系列量化的计划安排,有利于战略规划与年度经营计划的监控执
行。
(二)为绩效管理供给制度依照。经过全面估算管理与绩效管理相联合,为企业全体职工建立行为标准,明确工作的努力方向,促进其行为切合企业战略目标及年度经营目标的要求。
(三)增强事中控制与成本监控。经过找寻经营活动实质结果与估算的差距,能够快速发现问题并实时采纳相应的解决举措。经过增强内部控制,能够降低企业平时经营风险,控制各项花费支出,有效降低运营成本。
(四)增强企业内部信息交流,使各部门的目标和活动协调一致。经过全员参加、全方向和全过程的估算管理系统设计,实现对企业整体经营活动的事先规划、事中控制和过后剖析反应,增强企业对经营活动的控制能力。
(五)促进资源优化配置。经过编制全面估算,促进企业管理层
仔细考虑达成经营目标所需的方法与门路,并对市场可能出现的变化提早
做好准备,实现企业各种资源的有效配置,提高资源利用效率。全面估算
管理的范围
全部经营活动所有归入估算管理,做到全员参加、全面覆盖,并进行
事先、事中、过后相联合的全程监控。合用于有限企业及其分子企业。
第四条全面估算管理系统的模式
企业的管理要点是开发市场,提高市场占有率,保证利润目标的实现,
所以,采纳以销售收入为中心的全面估算管理模式,以销定产,提高企业内部管
理水平,提高核心竞争力,推动各项目标的达成,保证最大限度的提高企业市场占用率和目标利
润。
第五条全面估算的编制方法
一、全面估算编制方法:采纳以自然年为周期。
二、全面估算编制期:每个月11月和12月,每年编制1次。特别需
求时,由董事长决准时间改正或增添估算次数
三、估算编制需依照的基来源则:
①目标导向原则:与企业战略目标为导向,与企业年度规划相连接并保持高度一致;
②归口管理原则:谁花费,谁估算;谁管事,谁估算;
③脚踏实地原则;
④项目管理原则:项目估算化,估算与项目互相般配;
⑤跨年度清零原则:上年度估算跨年后自动清零。如上年度未履行完成的估算在下
一年度仍需履行,需在新一年度的估算中从头编制,。
第二章全面估算的管理系统与组织系统
第六条全面估算管理系统
企业推行一致规划、逐级管理的全面估算管理系统,确立以下管理原
则:
(一)目标一致性原则。估算一定与企业目标相一致,各级估算
一定听从于企业、企业的战略目标和经营目标。
(二)全面性原则。全部生产经营活动,所有归入估算管理,做
到全员参加、全面覆盖并进行事先、事中、过后相联合的全程监控。
(三)适量性原则。依照脚踏实地的原则,防备低估或高估估算
目标,保证估算在履行过程中确实可行。
(四)分级估算原则。按一级管理二级、二级管理三级的原则推行分级管理,各部门对各自归口的业务做估算并对估算编制负责,企业对各部门予以监控审批。
(五)上下联合原则。自上而下分解目标,自下而上编制估算。
(六)不调整原则。估算一旦确立,没有审批,不予调整,以保证估算的严肃性与合法性。
第七条全面估算管理的组织系统
全面估算管理的组织系统以估算管理委员会、企业经营管理层实行预
算管理的最高决策和管理机构,对董事会负责并报告工作。估算委员会组
长为企业总经理,副组长为财务总监,组员由分管副总以及有关部门总监
构成。
估算管理委员会在企业总经理的受权下履行以下职责:
(一)拟订估算政策、制度及流程;
(二)规划年度估算目标,审议确认年度估算编制方案;
(三)审议企业年度估算草案及修正草案,向董事会提交经审议的估算草案;
(四)对估算履行过程实行有效监察和控制,敦促各业务单元达成估算目标;
(五)协调、仲裁估算编制和履行中的详细问题。
估算管理部:估算委员会领导下的特意负责估算平时事务的职能部门,其职责由财务中心财
务部代行,包含:
(一)草拟、制定或订正与估算管理有关的规章制度、流程和作业引导;
(二)草拟年度估算方案,提出估算年度的估算政策、目标及详细编报流程、要求,提出年
度估算报表模板及编制引导;
(三)依据经赞同的年度估算编制方案,组织年度估算的编制工作;
(四)对各中心、事业部提交的年度估算或年中估算调整方案进行初审和汇编,提报估算委
员会审议;
(五)对估算履行实行平时监控、剖析和考评。
估算责任部门(简称估算部门或估算单位):指担当详细估算责任的组织单元。估算责任部
门可与企业行政组织架构保持一致,也能够依据实质业务状况调整设置。估算责任部门职责包含:
(一)依据企业估算政策及估算编制方案,编制本部门的估算草案并准时提交;
(二)依据年度规划项目展开状况,详尽安排各项估算开销计划,提出估算履行申请;或根
据内外面环境的变化,提出年度估算调整案;
(三)管理、监察本部门的估算履行状况,并按期剖析、反应,对本部门的估算履行结果负
责。
第八条全面估算责任中心的区分
全面估算责任网络是各级估算履行主体,依据其在组织内部拥有的一
定权限和担当的相应经济责任区分为不一样的责任中心,以担当不一样的估算
目标责任。
责任中心可分为利润中心、花费中心和内部利润中心。利润中心和内
部利润中心为负有利润责任的企业/部门/项目负责人,其决策能够决定本
责任中心的利润(内部利润)、收入、成本花费等主要要素,控制目标是
特定估算年度的利润(内部利润)及其有关指标。花费中心为负有花费责
任的部门,控制目标是特定估算年度的各明细花费指标。
责任中心分类表
级别单位责任中心类型管理责任人控制目标
1级
企业企业
利润中心
总经理
企业利润
2级
利润中心
总经理
企业利润
2级
利润中心
总经理
企业利润
3级
各部门
花费中心
各部门总监
各部门可控花费
3级
各项目
内部利润中心
各项目负责人
各项目的内部利润和花费支出
第三章全面估算的编制
第九条全面估算编制的主要内容:
(一)从估算表编制的互相关系上分为两个层面:计划表和估算表。
计划表是在对市场状况及内部资源状况进行充分剖析研究基础上,依据企业战略目标和年度经营目标拟订的,是估算的基础表,包含各项经营活动的计划,如产品上市与退出计划、促销计划、销售计划、发货计划、生产计划、用料需求计划、采买计划、营销花费计划、管理花费计划、财务花费计划等。这些计划是编制估算表的依照。
估算表是对计划的进一步细化和价值量化,进而从整体上反应企业估算期内财务经营状况。
(二)估算能够分为业务估算和财务估算两大类。
业务估算分为收入估算、成本花费估算、投融资估算和其余业务估算,业务估算用于计划企业的基本经济业务。
财务估算包含估计财产欠债表、估计利润表、估计现金流量表和估算履行状况剖析表等。
以上内容详见各种估算表。
估算表名称
估算项目
负责部门
销售收入估算表
销售收入,销售数目
销售部
部门花费估算表
各部门花费
各部门
项目花费估算表
各项目花费
各项目组
人员估算表
人员需求估算
各部门
人工花费估算表
各部门人工成本
人力资源部
各产品生产成本估算表
生产成本
财务部
采买成本估算表
采买支出和采买花费
采买部、计划部
企业固定财产、无形财产预
固定财产购建
各部门
算表
折旧及摊销花费估算
折旧及摊销花费
财务部
利润表、利润表、归并利润
利润表
财务部
表
归并财产欠债表
财产欠债表
财务部
归并现金流量表
现金流量表
财务部
第十条年度全面估算的编制程序
(一)全面估算编制准备
在编制下一个估算年度的年度全面估算从前,估算管理委员会组织公
司估算管理委员会和各责任部门做好各项准备工作,包含信息采集,本预
算年度经营计划及估算的履行状况,测算并调整拟订估算的有关指标数
据,剖析研究下一个估算年度的发展趋向,展望下一个估算年度全面估算
的整体状况,制定全面估算假定。
(二)年度全面估算编制程序
每年10月28日,估算管理委员会依据总经理办公会确立的企业年度经营目标确立下一估算年度的全面估算目标。
估算管理委员会组织各部门依据下一估算年度全面估算目标和企业初步分解的经营计划目标,分解各部门的目标。
,
在11月8日
从前下发到各部门。
全面估算指导文件详细包含:企业全面估算目标下达文件,全面估算
假定、全面估算表格、全面估算编制手册和编制进度要求。
企业各部门在全面剖析从前年度估算履行状况的基础上,依据对下一估算年度经营环境的变化、年度经营目标、全面估算目标、全面估算指导文件的要求及部门计划,编制下一估算年度的估算草案,交本部门主管总经理审察,由主管总经理提出建议并进行改正。
11月30日从前,企业各部门将审察后的全面估算草案上报企业估算管理委员会,估算管理委员会初步审察各部门上报的估算草案能否切合编制要求,提出改正建议。
企业财务部负责汇总均衡各部门的估算草案,编制企业整体估算,包含资本估算表、估计财产欠债表、估计利润表、估计现金流量表及其余
有关资料,提交估算管理委员会审议。
12月1日前由估算管理委员会组织召开全面估算编制质询会,审议各部门及企业整体全面估算草案。
12月5日前由估算管理委员会组织各部门,依据年度全面估算质询会的审议,改正各部门及企业整体全面估算草案,并报估算管理委员会审察。
12月20日前估算管理委员会将审察经过的全面估算草案由企业总经理签批后报企业董事长审批,赞同后的全面估算方案由估算管理委员会确立成文后正式下达给各部门履行。
第十一条全面估算预备费
全面估算编制时,企业预留必定的预备费作为估算外支出的备留,预
备费总数为企业年度估算成本花费总数的必定比率。