戴明质量控制奖.docx

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戴明奖
日本质量管理的最高奖,世界范围内影响较大的质量奖中,世界三大质量奖项之一的日本戴明奖是创立最早的一个。它始创于1951年,是为了纪念已故的威廉爱德华戴明博士,他为日本战后统计质量控制的发展做出了巨大贡献。戴明运用奖虽然诞生于日本,但现在已经成为享誉世界的质量奖项.
戴明奖共分为三类:
:颁发给在以下三个领域做出贡献的个人或组织:
对全面质量管理的研究取得杰出成绩;
对用于全面质量管理的统计方法的研究取得杰出成绩;
对传播全面质量管理做出杰出贡献。
:颁发给组织或者领导一个独立运作的机构的个人。获奖条件是,在规定的年限内通过运用全面质量管理使组织获得与众不同的改进。
:颁发给组织中的一个部门,这个部门通过使用全面质量管理中的质量控制和质量管理方法,在规定的年限内获得了与众不同的改进效果。
戴明质量奖的评价标准:
全面质量管理(TQM)的定义:是由整个组织从事的,在效率与效益两方面达到公司目标的系统活动,它使组织可以在适当的时间和价格上提供顾客满意的产品和服务的质量水平。
在这一定义中:
1.“TQM”活动是指组织中所有部门的所有人员在所有水平上的参与,并且以最快的速度和使用最少的管理资源达到组织的既定目标。
2.“组织目标”是指通过持续稳定的满足顾客要求来保证长期的、适当的利润,同时还包括雇员、社会、供应商和股东不断提高的收益。这一目标以质量保证为核心,财务、采购、环境、安全部门积极采用下制定出来的。
3.“系统活动”组织为达到自身的目标,有强有利力的领导和指导,有明确的中长期目标、战略以及适当的质量政策和策略。
4.“提供”是指组织所从事的产品和服务提供给顾客的活动,包括调查、研究、计划、开发、设计、产品准备、购买、制造、安装、检查、订货、销售、市场,售后服务、维修、回收及产品淘汰等。
5.“顾客”是指产品和服务的购买者、使用者、消费者和受益者。
6.“产品和服务”是指制造性产品、成制品、零部件、材料、系统、软件、能源、信息及其它们所有能够给顾客带来益处的事项。
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7.“质量”是指有用性(包括功能和心理两方面)、可靠性和安全性,同时必须考虑对社会、环境以及子孙后代等第三方的影响。
为了充分体现TQM以人为本,体现对人的尊重,组织鼓励在维护其技术创新速度、核心技术和原始性创新时,努力开发人力资源。组织保持并不断改进它的工作业务流程和产品实现过程,将根据实际情况使用适当的统计技术和其它质量控制工具,按照PDCA循环法对业务流程和过程控制进行管理。组织还将利用适当的科学技术方法和信息技术重组其管理系统。
戴明奖诊断:
这一诊断是由第三方用来评价申请者全面质量管理状态的一个标准,该标准始建于1971年,他不是申请者接受审查的第一个程序,甚至一个公司是否进行过这一诊断,与他能否获得戴明奖也无直接关系。戴明奖委员会出台这一标准的目的仅仅是为了给企业一个完善其全面质量管理的指南。
戴明奖的申请:
不需要任何考核费用,但是他需要承担考核者的现场费用、如考核者的差旅、住宿及检验样本的费用等,还有如果他获奖的话,需要承担报告会的演讲费用。
戴明质量奖的yiyi:
企业通过申请戴明质量奖,建立和完善了企业综合管理体系,推进了企业的标准化活动,提高了企业的管理和质量改进意识,提高了全员积极参与TQC活动和质量改进的积极性,提高了产品质量、劳动生产率和企业的凝聚力,使质量改进和标准化活动成为企业的自觉行动。
戴明质量奖给日本企业的TQC带来极大的直接或间接影响。日本企业以申请戴明质量奖作为动力和桥梁,积极推动TQC活动,经过几十年的努力,逐渐形成了日本企业的竞争力,取得了令世人瞩目的经济奇迹。获得戴明质量奖是一种荣誉,更代表一流的竞争力,它是日本企业追求卓越愿景的实现目标。

日本企业通过申请戴明质量奖,把TQC作为企业参与市场竞争的武器,纳入到企业经营战略中去,而且使经营战略得到贯彻实施。戴明质量奖提高了企业的凝聚力,纠正了企业过去不重视经营战略的做法,引导和促进了企业的可持续发展。
获奖企业:
日本的松下、丰田、美国的佛罗里达电力等曾获得戴明应用奖.
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戴明质量管理原则
戴明(WilliamEdwardsDeming)博士是世界著名的质量管理专家,他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”,至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者,戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响
戴明质量管理原则-管理依据
    
戴明质量管理原则
(1)与满足顾客需要和使顾客满意有关的项目:
①将材料、产品和过程的技术规范与产品规范中表达的顾客需要进行对比;
②将材料、产品和过程的技术规范与产品规范中表达的顾客需要进行对比;
③产品在预定的使用和环境条件下的工作能力;
④滥用和误用;
⑤安全性和环境相容性;
⑥是否符合法规要求、国家和国际标准以及组织惯例;
⑦与有竞争性的设计进行对比;
⑧与同类设计进行对比,对企业内外过去发生的问题进行分析,防止问题再次发生。
(2)产品规范有关的项目:
①可信性、耐用性要求;
②允许公差以及与过程能力的比较;
③产品接收准则;
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④安装性、易装配性、贮存需要、保管期限和可处置性;
⑤良性失效和自我保护特性;
⑥外现要求和接收准则;
⑦失效模式和影响分析以及故障树分析;
⑧判断和纠正问题的能力;
⑨标签、注意事项、标识、可追溯性要求和使用说明书;
⑩标准件的评审和使用。
(3)与工艺规范有关的项目:
①生产符合设计的产品的能力,包括特殊工序要求、机械化、自动化、部件的装配和安装;②检验、试验设计的能力,包括特殊检验和试验要求;
③材料、零部件和组件的规范,包括已被批准的供方和分承包方及其供应情况;
④包装、搬运贮存和保管要求,特别是与进厂和出厂产品有关的安全因素。
戴明质量管理原则-十四要点
    
戴明质量管理原则

最高管理层必须从短期目标的迷途中归返,转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的,坚持经营,这需要在所有领域加以改革和创新。

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必须绝对不容忍粗劣的原料,不良的操作,有瑕疵的产品和松散的服务。

检验其实是等于准备有次品,检验出来已经是太迟,且成本高而效益低。正确的做法,是改良生产过程。
“价低者得”的做法
价格本身并无意义,只是相对于质量才有意义。因此,只有管理当局重新界定原则,采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系,并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

在每一活动中,必须降低浪费和提高质量,无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。

培训必须是有计划的,且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后,管理当局必须采取行动。
戴明质量管理原则

所有同事必须有胆量去发问,提出问题,或表达意见。

每一部门都不应只顾独善其身,而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计,服务,质量及成本。

激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外,因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标,但公司本身却要有这样的一个目标:永不间歇地改进。

定额把焦点放在数量,而非质量。计件工作制更不好,因为它鼓励制造次品。

任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除,包括不明何为好的工作表现。

由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变,因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。

PDCA循环
戴明博土最早提出了PDCA循环的概念,所以又称其为“戴明环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序,特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下:
P(Plan)——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定;②D(DO)——执行。执行就是具体运作,实现计划中的内容;③C(Check)——检查。就是要总结执行计划的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题;④A(Action)——行
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动(或处理)。对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定,并予以标准化,或制定作业指导书,便于以后工作时遵循;对于失败的教训也要总结,以免重现。对于没有解决的问题,应提给下一个PDCA循环中去解决。
戴明质量管理原则-PDCA循环
    
戴明质量管理原则

PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进行。一个循环结束了,解决了一部分问题,可能还有问题没有解决,或者又出现了新的问题,再进行下一个PDCA循环,依此类推。

类似行星轮系,一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系,是大环带动小环的有机逻辑组合体。
,不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具,典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。四个阶段就是P、D、C、A,八个步骤是:
①分析现状,发现问题;②分析质量问题中各种影响因素;③分析影响质量问题的主要原因;④
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针对主要原因,采取解决的措施;————为什么要制定这个措施?————达到什么目标?————在何处执行?————由谁负责完成?————什么时间完成?————怎样执行?⑤执行,按措施计划的要求去做;⑥检查,把执行结果与要求达到的目标进行对比;⑦标准化,把成功的经验总结出来,制定相应的标准;⑧把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。
通常,七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等。
戴明学说反映了全面质量管理的全面性,说明了质量管理与改善并不是个别部门的事,而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。戴明学说的核心可以概括为:
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