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呼叫中心的十种死法
大多数呼叫中心项目之所以会失败,问题往往出在人员和企业文化方面,而不是出在技术方面。著名的北京商路通信息技术有限公司是第五代呼叫中心的倡导者并在呼叫中心中间件领域内颇有建树,对呼叫中心项目的失败有着深刻的体会。
呼叫中心项目失败的根源出在哪里?根本原因是在人员自身!但为什么人们会一再地在呼叫中心方面犯错呢?背后的原因很值得分析。
死法一业务价值不清
IT人员最常犯的一个错误就是,纯粹从技术的角度来对待呼叫中心。他们把过多的时间花在了架构、治理和厂商评估上。尽管这些方面是很重要,但他们忽视了一个问题,那就是“呼叫中心需要解决实实在在的业务问题”。他们把大量的时间和资金用在了扩建架构上,结果却发现一旦完成了工作,却没有一个业务人员明白呼叫中心能实现什么样的效益,长此下去他们也就慢慢地对这项技术失去了兴趣。
建议: 按照第五代呼叫中心的SOA规范策略性的构建呼叫中心,首先要着眼于实实在在的业务问题。先要向业务部门证明呼叫中心会解决哪些业务问题,然后再着手处理技术问题。
这也就是为什么说业务流程管理(BPM)是SOA的“杀手级应用”,BPM可以解决很多业务问题。因为它能改善业务流程,并使之实现自动化; 它提供了可见性,可以掌握运营业绩; 增强敏捷性,让业务部门可以动态改变流程,而不需要IT部门的干预; 减少了浪费,从而降低成本。
死法二随意组织变革
与任何一项转型计划一样,抵制变革会导致项目失败。呼叫中心会给企业的组织带来重大变化,如果企业没有落实精心制订的组织架构,失败那就更加不可避免。
人们担心未知因素是抵制变革的最主要原因,人们需要明白自己能从中得到什么样的好处,并且明白为什么改变工作方式对自己和公司都有利。然而事实上,难就难在组织内部各个级别的人员往往会受到不同的影响,每个级别的业务人员都担心各自的问题,逐个解决比较麻烦。
建议: 制订组织变革管理(OCM)计划,从外部聘请OCM专家帮助呼叫中心项目的领导团队应对变革。例如哈佛大学商学院的John Kotter教授所提出的一套方法,就包括了成功变革的八个步骤。
死法三没有关键领导支持
要是没有呼叫中心项目执行发起人的强有力支持,呼叫中心项目实现目标的可能性就微乎其微。呼叫中心涉及多个部门、多个系统,属于重大项目。因此需要强有力的执行发起人,而且他要有一定的影响力,能让项目顺利开展下去,并且消除一路上可能出现的障碍。但光有影响力还不够。这个人还要有足够时间致力于呼叫中心项目,以便大家始终保持一种高度的紧迫感。
建议: 如果呼叫中心项目牵涉几个关键的业务驱动因素,执行发起人应当是能够从项目实施中受益匪浅的高层业务主管,让他来掌管及推行驱动呼叫中心路线图的一系列项目。在技术公司中,充当执行发起人的极有可能是CEO、CIO、CTO或者首席架构师。无论选择了谁,这个人必须能力排众议,还应当在领导能力方面有着骄人记录。
死法四贪便宜
呼叫中心不是只是买来的“产品”,而是要去实施的。有些公司明明预算有限,还试图上马呼叫中心项目。因为除了需要的第五代呼叫中心中间件外,治理工具、人员培训、基础设施和安全工作等方面也需要巨额投资。
由于第五代呼叫中心具有分布、松散耦合的性质,所以管理生产环境下的呼叫中心具有很大难度。不要在生命周期管理工具