国美电器swot分析.pdf

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前言
国美电器(英语:GOME)是中国的一家连锁型家
电销售企业,也是中国大陆最大的家电零售连锁
企业,2009年,国美电器入选中国世界纪录协会
中国最大的家电零售连锁企业。成立于1987年1
月1日。董事长为张大中。在北京、太原、天津、
上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设
立了42个分公司,及1200多家直营店面。
优势
(1)规模优势:第一,国美电器总规模处于绝对领先地位。门店数量方面,06年
末国美电器门店数高出苏宁电器236家;07年,国美电器又间接成功收购大中电器。收
购大中的网络后,国美在北京和上海两大主要城市的门店数量均超过100家,在这两个
策略据点形成绝对优势,门店数量远远领先对手。如今是中国大陆最大的家电零售连锁
企业。在各大城市设立了42个分公司,及1300多家直营门店。
第二,多品牌运作。国美电器在06年收购了永乐电器销售有限公司,同时在07年
底又成功收购了大中电器,08年1月又收购了山西北方电器。原本永乐电器与大中电器
在上海和北京都具有绝对的领先地位,国美电器的收购策略直接提升了它在中心大城市
的绝对领先地位。多品牌战略充分利用了原品牌的知名度,保持前台相互竞争的进取性,
利于获取最大的市场份额;同时,多品牌运作可以实现差异化策略,永乐电器和大中电
器专注于强势地区,国美电器实现全国均衡发展。
第三,国际化发展的策略。居于国内市场家电连锁行业的首位并不能使国美得到满
足,国美的目标是走国际化发展的道路,成为一个全球化的知名品牌。家电业的全球化
发展已来临,靠规模提升速度,以速度扩大规模,这就是国美电器放眼全球的战略争霸
方针。随着国美在内地市场的快速拓展和势力的增强,其更为重要的发展计划逐渐进入
了议事日程。
第四,进军电子商务市场。2011年4月20日,国美电器宣布旗下电子商务网站
。投资5000万元,全面进军电子商务。
(2)品牌优势:2005年8月由世界品牌实验室和世界经理人周刊联合主办的世界
品牌大会,公布《中国500最具价值品牌》排行榜位,国美居家电连锁行业第一。
2005年4月荣膺“2005CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”,成为中国家电流通
领域惟一获此殊荣的企业。
(3)产品价格优势:“价格战”是国美一直领先家电零售业界的法宝之一。国美与
多家厂商达成协议,国美承诺销售量,厂家给国美优惠政策和价格,国美将其转化为自
身销售优势,以低价占领市场。
(3)工资待遇高。05年全均排名:.

劣势
(1)与供应商矛盾尖锐。面对供货商,国美态度一直强硬,供货商普遍对其霸道强
制的条例不满。2006年3月因为格力不接受国美苛刻的要求,国美便向空调巨头“格力”
发出清场令,将其撤出国美全国各大连锁卖场,这种店大欺厂的行为引起厂家和顾客的
反感,对国美整体形象造成巨大的损害。
(2)顾客满意度不高。对比并购永乐之前一个月,即2006年6月,315投诉统计
苏宁为48宗,国美80宗,问题集中在质量,员工素质,工作效率,售后等多个方面。
而网上关于国美的投诉帖也是不胜枚举。
(3)面对外来跨国企业的巨大压力。家电零售行业难以在零售环节获利,向上游制
造商收取额外费用成为其重要乃至唯一利润来源,而额外费用与零售商规模成正比,因
此扩大规模占用厂商货款、获取额外费用成为国内家电连锁行业的赢利模式。而繁华背
后难以掩盖国美单店利润急速下滑,使得国美进入一个经营的恶性循环。而百思买利用
海外充沛资金,就不存在这种问题,这就迫使国美不得不抢在百思买之前收购永乐和大
中,再次扩大自身规模,但这也只能预料在短期内会为国美带来高利润,难以断言长远。
(4)企业文化缺陷。国美向来给人强硬恶霸,过于张扬的感觉。另外,过于强调价
格,忽视品牌作用,“国美”这个品牌没有给商品销售带来品牌溢价,也没有在消费者中
形成强大的号召力和文化习惯,它更多的是让人联想到低价,广告促销结束,销量马上
下滑。在公众对国美“国美的价格比较便宜,产品服务很一般。”的评价的背后,我们看
到一个完全靠市场促销和大规模炒作形成的品牌,最直接的后果是品牌信誉积累缓慢。
国美以不成熟的扩张模式成了“低价货”的代表。可以说,国美电器的美誉度和忠诚度
非常低,一旦出现更好的品牌家电连锁、服务优质并且能够取得供应商认可的新品牌,
那么对国美们无疑是一个沉重的打击,并且会严重分流国美们的顾客。
(5)缺乏核心竞争力。国美素来提倡“薄利多销”,以低价格赢得市场。到目前为
止,所获得的仅仅是比较竞争优势,更多的是相比竞争对手而言的,这一切并不是战略
的胜利,而是企业家对机会把握与业务创新的胜利,并不是国美公司核心竞争力的胜利。
沃尔玛也是依靠低廉的价格和出色的服务成为全球500强之首,但是它依靠的显然不仅
仅是价格战,它的背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力,这是他
的内在核心竞争力,它之所以能够持续增长,根本原因在于它所有的竞争战略,都是基
于核心竞争能力而建立,而这恰恰是国美所缺乏的。
(6)黄光裕涉案导致负面影响。黄光裕事件爆发后,消费者担心售后服务可能会带
来麻烦,因此可能更多地选择去其他商场购买;对于供货商来说,由于担心国美资金安
全问题,因此会在商品特别是畅销品的供应上有所保留;银行也很可能消减公司承诺兑
汇票的额度,或者要求提高保证金比例。
机遇
(1)政策法规。
国家关于垄断和零售行业相关条款的不健全,使得整个家电行业进入了一种快速扩
张的态势,并购浪潮此起彼伏,同时各零售连锁企业凭借自己的价格优势,纷纷打出价
格战,加上五花八门的促销方式,吸引了大量的消费者为其扩张和发展奠定了基础。
(2)行业并购浪潮。
整个家电行业并购事件不断,而国美存在横向并购的资金实力,合并将为国美带来
一个真正的全国覆盖网络,提升国美在一些高增长地区的覆盖率。国美大可借此规模效
应来优化物流配送体系,降低物流成本。
(3)资本市场。
2004年6月,中国鹏润(0493)公告宣布以83亿港元的代价,买下拥有65%国美股
权的OceanTown而成为了“国美电器”的第一大股东。国美正式装入壳中,并正式更名
为“国美电器”。国美集团经过近三年的周折,借壳中国鹏润终于实现了香港上市的目
的。同年9月,国美电器在香港首次成功募集资金12亿港币。2010年10月私人资本运
营公司贝恩资本有限公司(BainCapitalLLC)已经与国美电器控股有限公司(GOME
ElectricalAppliancesHoldingsLtd.)签约,将向国美电器投资人民币30亿元(
亿美元),短期内已经消除黄光裕事件给国美带来资金链断缺的可能性。
(4)中国潜在的三、四级市场。
目前大多数的家电连锁店都是开在一、二级市场,而对于三四级市场,鲜有家
电连锁业问津,在这块占据家电市场50%左右的市场上,谁能占得先机,谁就能旗开得胜。
(5)电子商务市场。随着实体店成本的节节攀升,电子商务市场已经成为家电零售
业必须抢占的市场。目前电子商务市场无论从规模或者制度上都不健全,这为家电行业
在其市场发展提供了契机。
威胁
(1)法律法规的逐步健全。
目前国家对零售业的管制主要体现在不同的法律、法规、规章之中,虽然不甚完善,
但随着中国经济的发展,这些法律法规也将逐步的健全,05年9月,商务部等11个部委
联合发布了《整治商业零售企业不规范促销行为专项行动工作实施方案》的通知,紧接
着,由商务部等4部门联合发布了《整治商业零售企业恶意占压、骗取供应商货款欺诈
行为专项行动工作实施方案》的通知。这显然会对国美公司尚不完善的经营模式造成一
定的冲击。
(2)供应商意识的觉醒。
2005年底家电厂家的联名上书,只是个开始,随着家电行业的进一步整合,供应商
纷纷寻找自己的出路,如电子商务的兴起、专卖店的蓬勃发展等。格力空调就是一个非
常典型的例子,在利润被盘剥得所剩无几的情况下,格力选择的是放弃,从而致力于自
建渠道,成功与否我们暂且不论,但是供应商的这种向上整合的趋势不可忽视。
(3)家电行业价格战。
家电行业的价格战也带来了家电零售业的价格战,而一个共同的事实就是双方的利
润都在逐步的摊薄,这种价格战的趋势近期内并没有要停止的迹象,这种盈利模式是否
会与国美的长久战略之间产生冲击呢?
(4)国外大型家电连锁店的进入。
国际巨头百思买进入中国,并入主五星电器,国外先进的管理及运营模式无疑将加
剧整个家电零售连锁行业的竞争态势。
(5)一些竞争对手盈利模式的改变。
早在五星电器成立之初,即宣布“打破家电连锁行业的陋习和潜规则”,承诺将改
变从供应商赚取渠道费用的赢利模式。国美电器能否快速的完成这种盈利模式的转型
呢?
基于swot模型国美电器发展战略选择
通过上文对国美内部资源和外部环境的分析,得知国美电器的优势与劣势同在,机遇
与挑战并存。国美电器在高速发展的过程中,忽视了核心竞争力的建设,近年来单点利
润下降,以及高层人事变动产生了不利影响。但国美目前拥有较高的市场份额,以及高
品牌价值,总体来讲优势强于劣势。国美外部受国家一些政策制约,行内竞争者也加快
了步伐,但是家电连锁行业还是有很大的市场前景,国家的家电下乡政策也进一步刺激
了基层的家电需求,随着基层民众收入水平不断提高,积累的家电需求不可小视,此时
正是进军基层市场的机会。总体来讲,国美电器面临的机遇强于挑战。今天,国美仅凭
过去的战略已经不能有效扩大市场份额、维持业绩持续增长。国美电器应该凭借更加具
有竞争性的战略去降低成本、吸引顾客、开拓市场。