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视频网站,黎明之前
“现在的视频行业是黎明前的黑暗,而且是最黑暗的一段,所有的公司都在用巨额的投入在打这场战役。”优酷土豆集团高级副总裁李捷说。
这话听起来并不新鲜。每一位视频网站创始人,古永锵、龚宇、张朝阳,都曾经在不同场合阐述过类似观点―尤其是在解释每年业绩亏损的时候。
这是个比喻的说法,亏损,就是黑暗;盈利,便是黎明。每个行业必经的过程。
但视频行业这场黎明前的黑暗持续得有点太久了。从2005年王微创立的土豆网率先上线开始,国内的视频网站从上百家合并淘汰到剩下主要的5家,再从版权购买战延续到如今的自制内容战争,黎明还只是存在于未来。
就在最黑的黑暗中,创立近十年的优酷正经历一轮改变组织架构的大调整。
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2015年2月12日晚10点,离春节假期不到一个星期,优酷土豆所有员工都收到了一封由HR邮箱发过来的,署名为古永锵、刘德乐的邮件,宣布将对优酷、土豆两个
BU(Business Unit,即事业部)以及版权内容团队进行调整。优酷BU总裁魏明负责电视剧、出品和PGC等内容运营,土豆BU总裁杨伟东负责综艺、音乐等相关内容的运营。
这封于晚上10点发送的邮件令很多员工感到意外,这表示很多人手里的工作都需要重新梳理。以前优酷、土豆的内容是由集团版权部采购,然后分到优酷、土豆播出运营,自制方面,优酷、土豆各有自己的综艺、电视剧项目。调整之后,意味着集团版权部的权力下放,电视剧归优酷负责,综艺归土豆主管。
从邮件下发至今为止的半年时间里,优酷土豆很多员工都像王星一样,经过一段相对混乱的工作梳理时间,才确定了自己新的方向。身在优酷BU的王星放弃了一个跟某一线卫视谈了近半年的综艺项目―因为综艺归土豆管,她转而开始积极奔走于各大制作公司,商谈电视剧的独家版权。
“这种调整也是有好处的,根本上,是让每个人都要负起自己的责任。”王星说。原来,负责采购的集团版权部不需要为播出效果负责,后者完全可以归因到平台运营上―“我们看好一个内容,等到报到集团再批下来,版权早就已经被更新更有钱的对手抢走了。”
优土集团的员工人数接近3000人,它要面对的不仅是行业的变化,还要面对公司发展中架构重叠、资源浪费等大公司病。
“优土集团就是要去中心化,对行业变化的反应速度才会更快。”李捷于去年8月入职优酷土豆集团,主要任务之一是协助CEO古永锵和总裁刘德乐完成这轮架构调整。调整之后,优土集团的人员规模从一千多人锐减到两三百人,大部分人员被分配到集团底下的6大BU,每个BU都有比之前更大的自主权。6大BU中的4个,包括优酷BU、土豆BU、合一文化、合一影业在内,都指向内容采购和生产。
这显然不是视频网站行业的初衷。无论十年前的优酷,还是早期的土豆,它们的起点都是为内容搭建平台。视频业几乎达成了一个共识:内容制作投入高风险大,而平台总是收入比较稳当的一方。
高价买内容,免费供用户观看,以流量广告的方式来变现,视频网站将这套商业模式延续了十年。
用户们倒的确是被黏在网上了―他们随着热门内容在视频网站之间自由切换。但盈利仍是个期待中的黎明。
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2012年8月,优酷、土豆两家公司合并时,人们一度认为视频网站盈利的拐点即将到来。合并后的优酷土豆集团市场份额超过
60%,规模接近于垄断。而垄断,意味着议价权。
作为平台方,视频网站一边连着内容,一边连着广告,中间以用户停留时长来串联。以近乎垄断的规模留住用户之后,无论是压低内容价格还是调高广告的售价,优土集团都有了比之前更大的话语权。除此之外,优酷土豆的合并还能提高两家网站的服务器效率,节省带宽成本,让视频播放得更加流畅。
习惯于高清画质的用户也许已经遗忘几年前在视频网站看一集短片还需要不断缓冲的经历,速度对如今的视频网站而言早已不是问题,但在当时,降低带宽成本仍然是视频网站亟待解决的问题。
“无论是之前还是之后看来,合并都是最好的选择。”一位要求匿名的土豆离职高管表示。如果不被合并,资本运作上既不如优酷高明,又不像腾讯视频、爱奇艺等有BAT靠山的土豆很难在之后残酷的视频网站战争中胜出。
如愿得到土豆的古永锵开出了有利于土豆高管团队的退出条件,之后的两年内,包括创始人王微在内,土豆的高管团队几乎全部退出优土集团。合并之初,优土集团就对两个品牌的调性做了划分,优酷负责的是大众化娱乐,追求版权内容上的多而全,土豆更倾向于小清新的用户原创内容(
UGC)。两家网站的版权采购、市场营销则并到一处。
之后的事态发展并不如预期的那么乐观。3年过去,优酷土豆在体量上仍是中国视频行业第一,但它期待的垄断和对内容、广告的议价权并没有到来。相反,优土集团陷入了一场更激烈的竞争当中。
大型互联网公司的参与带来更重的杀伐之气。腾讯