流程管理手册
流程管理手册
第一章总则
第1条目的
案性面提出具有改进11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111**********为了贯彻公司“面向目标,有责无界”的理念,推动从职能管理向流程管理演进,更好地实现以企业战略为导向的流程标准化、信息化、可视化和柔性化管理,规范企业流程管理过程中的各项工作,明确流程管理过程中各环节权利、业务和职责的统一,构建以市场为导向,以客户为中心的经营意识,确保公司有充足的能力执行各类公司流程,以流程提升带动管理提升,深入落实一体化管理,实现管理新跨越,特制定本管理制度。
第2条流程管理的机制
流程管理制度是指长效的流程管理机制,通过流程生命周期管理办法,以长效的流程管理组织为保证,以流程管理文控系统和流程管理工具、模板与相关培训为措施,管理公司所有公司级流程和部门级流程,实现流程的有效执行与不断优化提升。
第3条流程管理的原则
确保流程管理的各项职责落实到人,并且与绩效考核挂钩。流程管理工作要做到责权利对等,促使流程管理人员与流程执行人员真正将改进流程管理作为自身的责任;同时在流程执行与演变的过程中,改变目前部门KPI设置与绩效考核以完全职能为出发点的现状,将部门的绩效考核与相关流程的目标和执行状况相对应。
以人为本,全员参与,不要完全依赖工具和系统。在落实流程管理制度及相应工具、系统的同时,致力于转变员工的流程管理理念,鼓励所有员工作为流程管理的参与者与主力军,使其亲身领导标准化、规范化的工作,并切身感到其成效,进而将公司转变为流程化管理的企业。
建立一个长效与持续性的机制确保流程管理可以长期推进与实行。以定期评估为流程管理的切入点,建立有效的机制确保流程管理可以长期推进与实行,使流程管理作为一项持续性的工作,切实的对公司的运营与管理起到长期的指导与促进作用。
贯彻主辅结合的流程管理思想,分步骤实现流程管理能力的全面提升。流程管理首要关注公司级核心流程,以实现核心流程的专项优化和管理固化为现阶段中心任务,围绕中心任务对核心流程进行优化,在完善各流程区域核心流程群组的基础上,管理重点逐步延伸至其他相关流程,最终实现整体流程效率的提升。
第4条流程管理制度适用范围
流程管理制度适用的流程范围包括公司与下属分支机构两个层面所有公司级流程及和部分重要的部门级流程;重要性程度不高的部门级流程和岗位级流程不包括在内。各部门可按照或借鉴流程管理制度的总体方法与框架,自行对岗位级流程及各种非流程形式的现行制度进行统一管理。
第二章流程的分类分级标准
公司的流程管理体系遵循结构化管理模式,将运营中的流程体系按照级别与类别进行划分,配套组织结构和职能体系进行分类分级管理。
第5条流程分类
公司的流程框架模型是基于eTOM业务框架模型,并根据自身运营情况做了针对性的修改。具体流程框架中的各级流程模块,用于指导具体流程的建设与设置。流程根据具体的作用归属于不同模块。
第6条流程分级
根据流程的属性将公司现有的、未来规划的流程分成公司级、部门级和岗位级三个级别,流程分级判断标准的具体内容如下:
流程级别
定义
说明
形式
部门
提交物
公司级
决定公司未来发展,关乎企业存亡的流程群组
必须由公司最高层掌控
公司流程管理的重点
关键流程选择的范围
满足其中一个条件就可以判断为公司级流程
质量管理体系确定的二阶文件
SOX法案要求的流程材料
流程内容涉及公司所有部门
流程内容跨越综合线、业务线和网络线
涉及战略规划、财务数据等公司重要信息
对公司安全、形象、控制影响较大
其他密级较高的文件
部门级
公司各部门之间相互接口、互相联动的,直接影响公司业务相互配合发展的流程群组
可以由流程责任部门或者综合部统一协调管理
部门级的流程的管理主体是责任部门
没有达到公司级流程的标准,但是对企业运营有较大影响
部分质量管理体系确定的三阶文件
涉及SOX的关键控制点
流程内容跨部门,但是没有跨越综合线、业务线和网络线
流程产生的文件、信息将作为其它部门或者下一个流程的重要参考根据
岗位级
公司各部门内部相应的业务处理流程
由部门内部负责流程组织管理
部门级的流程的管理主体是部门内的责任处室
属于流程范畴,不属于公司级和部门级的流程
部门内各处室之间的操作流程
各处室对具体岗位的操作指导
只是在部门内部使用,不涉及另外一个部门
部门内部使用的一般性文件
注:SOX法案是
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