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绩效考核 是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。下文是it绩效考核管理方法，欢迎阅读!

　　it绩效考核管理方法一

(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要依据企业文化和岗位特点进行选择。
(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发觉问题准时解决，同时也为定期考核供应依据。

(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚恳度、合作性、沟通力量等，即考量员工是一个怎样的人。
(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。
(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。
(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者依据肯定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。
综上所述，对各级人员的考核可以从以下方面进行：学问(专业学问、行业学问、社会阅历等)、工作业绩、工作力量(组织力量、协调力量、沟通力量等)、工作态度、工作方法、工作效率、组织纪律、道德品质、协作度、学习精神、团队精神、成本意识、目标达成、绩效改进等。不同职级的人员考核的重点不尽相同，各考核点所占分值权重不一样，但绩效改进是每一位被考核者都必需包含的内容，它是落实绩效考核PDCA循环的详细体现。
　　it绩效考核管理方法二
IT运维体系不同于研发，他的工作量不简单衡量，在质的方面无法统一标准就没有方法衡量量的问题。如何保证运维的工作量的精确     评估我想有几个方面;第一，对于员工的考核要分成几个层次，个人力量，组织贡献，一帮一导师。我们企业之初也是简洁的依据个人技术力量来评定每年的薪资的涨幅，其实这个是错误的。
他只占有其中40%-50%的成分。一个员工的价值是对于企业的贡献程度有多少来打算，一个人的力量只代表他自己，他的离开也会给企业带来肯定的麻烦。所以假如它的存在能够带动一个团体的力量上涨，或者针对企业一类问题的技术解决能够有效地进行发扬和传播那么这样的人才是我们最需要的。
另外就是一帮一的导师制度，我们可以让他们结对，在每半年员工力量考核的时候，会针对带帮对象的成长速度和技术力量级别进行考核假如该员工满意加薪的标准，那么他的导师也将会得到20%-50%的一次性奖金嘉奖。在年底考核时依据该导师的贡献度进行加薪考评。另外一个手段是通过投诉管理系统的完善来进行团队的技术力量持续稳定进展，这是一个不小的工程，这个方案是我在08年提出的。
简洁的来讲就是将现有的投诉处理平台进行改进，纳入进去一些管理工具和平常维护的一些阅历。也就是把平常的维护文档和阅历全部录入系统。包括客户端和服务器端的故障检测小工具。当客户来的投诉会首先经过故障分析工具在
　　it绩效考核管理方法三
第一部分 总 则
第一条：公司员工考评目的
(一)通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到"培育员工、提高员工的工作力量、订正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢'的目的。
(二)加强公司的方案性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。
(三)客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训供应依据。
(四)反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、关心、约束与激励下属。
(五)季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作方案支配和任务完成状况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资供应必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整供应依据，从而有效提升公司整体绩效。
(六)年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价供应依据。第四季度直接进行年度考评。
其次条：理念
(一)以目标方案为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。 (二)强调绩效管理过程，而不是简洁的结果评判。 (三)注意考核结果面谈，通过考核发觉问题、解决问题。
第三条：考核原则
(一)相对全都性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有全都性。另外，在必要的时候，基于适当的缘由可对考核的详细指标及权重安排做相应的调整。
(二)客观性：考核要客观地反映员工的实际工作状况，主管人员留意记录员工的工作表现，以事实说话，避开由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。(三)公正性：对同一职类员工使用相同的考核标准，最大限度地防止评估结果的不全都性和偏见性。 (四)公开性：每位员工都必需清晰体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有看法可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。
(五)保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方(公司绩效考核管理必要的参加者除外)。 (六)管理人员主导性：公司各级管理人员要正确熟悉绩效考核体系在员工管理中所起的作用，假如大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。
(七)定期化与制度化
绩效考核既是对员工工作状况的过去和现在的考察，也是对他们将来工作行为进行猜测，将员工绩效考核定期化、制度化，有助于全面了解员工潜能，准时发觉组织中的问题，从而促进企业的进展。
(八)沟通与反馈
考核评价结束后，人力资源部或各部门负责人应准时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。 (九)考核实施部门
人力资源部门组织企业各部门负责人对员工进行评估。
第四条：适用范围
本制度适用于正式员工。考核对象详细分为：部门主管、行政、市场、技术、财务、人力资源各类人员。
其次部分 考核规定与流程
第一条：考核要素
(一)年度经营目标方案及季度工作关键业绩指标达成状况
(二)办公室供应的员工办公秩序管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录 (四)被考核者的上级主管人员供应的季度工作关键业绩指标工作记录 (五)员工月报
其次条：考核责任
(一)原则上实行自评、直接上级主考、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。
(二)直接上级和被考核者共同担当考核责任。被考核者作为一级考核者进行自评，直接上级作为二级考核者进行主评;人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任，按季度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。
(三)在审核最终结果时，考核小组依据监督状况，调整考核分数上下浮动限制为总分的5%。 (四)年终考核由公司成立考核领导小组组织实施，小组成员为体现公正、公正、公开原则由员工代表，职能部门负责人、管理者代表等组成，详细成员由管理层会议打算，人数应为奇数，最少3人，最多7人。
第三条：考核责权 (一)人力资源部门：
(1)负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准 (2)负责组织绩效考核工作
(3)负责培训参加考核各级管理人员 (4)负责监督及掌握考核工作的全过程 (5)考评分的汇总和考核资料的归档 (6)考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施 (7)办理考核领导小组托付的相关工作
(二)一级考核者(员工本人)和二级考核者(员工直接上级)
(1)了解考核的程序及方法 (2)确保考核的公正、公正
(3)对责任范围内的直线下级进行考核
(4)考核后对被考核者进行具体的工作指导和辅导
(三)由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作方案的真实性，确保考核结果的公正、公正
(1)严厉 处理违反考核宗旨，以权牟私的个人
(2)负责考核工作的整体性和准时性，并有方案地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目
标推行新的考核体系。
(四)绩效考核领导小组负责：
(1)拟定相关考核细则报总经理批准，负责年终考核方案的组织执行 (2)考核工作的柔性调控和协调. (3)重大申诉、投诉考核大事的处理。
第三条：考核权限
每位员工由自己进行自考，直接上级进行主考，人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进行审核，绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终审核责任。
第四条：申诉
(一)各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务。
(二)被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向人力资源主办进行申诉，人力资源主办应准时联系申诉人的直接上级所在的主管部门进行复议并在一周内赐予明确答复：假如被考核者对申诉处理仍有异议，可以向考核领导小组提出申诉，由考核领导小组负责进行最终复议。
第五条：考核面谈
绩效面谈应由被考核者的直接上级与被考核者单独进行，人力资源部工作人员依据需要可选择地参加。
第三部分 各类人员考核的详细实施
第一条：季度绩效考核的实施
季度考核分为员工自评和直接上级考评两个环节，考核依据是员工的绩效期间工作表现记录和实际工作业绩、岗位职责说明、周报。考核表中，若部分岗位的当月考核不涉及到某项详细指标，则该项目评分按其明细分值的满分计算。
(一)员工自评
员工依据本岗位的考核表给自己评分，员工应仔细、严厉 、客观地进行自评打分，员工自评是员工自省和反映真实自我的重要机会，也是直接上级考评的依据之一。
(二)直接上级考核
直接上级依据员工的绩效期间表现和实际工作业绩给员工进行评分，直接上级应本着对事不对人的客观态度对下级进行评分。为避开对下级可能存在的信息失真，在评分时应适当参照员工的自评状况。
(三)人力资源主办会同部门负责人复核员工自评和直接上级评分后，人力资源主办会同部门负责人要进行最终的把关复核，防止人为因素影响考评的客观性。
人力资源主办会同部门负责人复核无异议后，按以下权重汇总计算：
其次条：考核结果与系数的换算
(一) 考核人员分类及对应的考核方法：
(二)员工的绩效月薪系数直接参照各员工的最终得分确定：
系数 = 员工的最终得分100(如：某员工的最终得分为85分，)
员工的当月绩效工资 = 绩效嘉奖额度 系数(如：某员工的绩效嘉奖额度为500元，，则员工的绩效月薪为425元)
(三)年度(岗位)绩效素数的计算
中层管理人员年年度(岗位)绩效系数 =年终(岗位)绩效得分 80% +季度绩效得分 20% 非管理层员工年度(岗位)绩效系数 = 季度(岗位)绩效得分的1/4 60% +年终(岗位)绩效得分 40%
第三条：绩效管理过程
(一)绩效方案。考核期初，被考核人和直接上级在总结上期绩效的前提下，结合当前的工作重点，以关键业绩指标体系为指引，经充分沟通，共同确定本期的工作方案与目标。每个目标或标准遵循SMART原则，即"详细、可衡量、可达到、以结果为导向以准时间性'的原则。
(二)绩效辅导。方案的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与关心下属改进工作方法，提高工作技能;下属有责任向上一级汇报工作进展状况，并就工作问题求助于上级。
(四)在此基础上确认下期工作方案与目标。由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可以按规定向人力资源主办申诉。
第四条：季度绩效考核工作流程
(一) 由公司绩效考核小组对公司各部门负责人及所管下属员工的季度绩效进行统一考核。 (二) 考核程度是员工自评、直接上级考评。
(三)上一季度考评在下一个季度开头时间，1日为员工自评，2-3日为主管评分，4日人力资源部统计分数并进行排序，5日提交管理层审核，公示优秀与不及格人员分数，无异议8日提交财务部核发绩效工资。
第五条：年度绩效考核流程
(一)公司绩效考核领导小组对公司各部门负责人及其所管下属员工的季度、年度绩效进行统一考核。 (二)年终考核在次年1月5-10号进行，15日前汇总考核结果报财务部。
(三)年度绩效考核由人力资源主办会同部门负责人、绩效考核领导小组进行全程监督、指导，由绩效考核领导小组进行复核。
(四)年度考核权重比例安排
第四部分 考核结果及运用
第一条：考核等级
考核等级主要是对员工绩效进行综合评价的结论。
考核级别划分：A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(差)、E(不合格)
其次条：考核结果的运用
(一)依据考评结果的不同，公司对每个员工赐予不同的处理。
(二)对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足三个月或有其它特别缘由的，经考评委员会批准可以不参与年度考评，考评结果视为中。
(三)绩效考核工资比例
(四)奖惩措施
对员工自评主动放弃者，自评得分为零，连续二次不参加自评则作"不合格'处理，对考核主管有意不公正考核或因个人恩怨考核时应取消该项考核结果。被考核者为考核小组成员时应回避。