味千拉面战略.doc

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SWTO分析是帮助企业分析其内部优劣势、外部威胁与机会的一个非常有用的工具。。
图
优势(strengths) 弱点(weakness) , 大城市形成一定规模的连锁经营，并在, 原定位日式餐饮，与同类竞争产品混杂，
大中型城市有一定的媒体广告投入， 没有体现主打产特色，使消费者误理解, 已迎合了消费者心理。 为日本料理
, 品牌已经形成一定的知名度 , 竞争对手的介入，占据了一定的市场份
额
, 与消费者进行对话及传播少，对手的介
入对企业形成威胁。
机会(opportunity) 威胁(threat) , 日本熊本为核心的日式餐饮连锁企业餐由于竞争对手酷似的经营方式影响，若长期
饮文化对中国的消费群是非常容易接受 不给于对手回击，会造成顾客群流失，最终, 形成市场威胁，彻底退出市场
味千内外部环境分析(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 5
()运用波特的五种竞争力量模型对味千进行外部分析(((((((((((((((((((((4
()快餐行业现在的竞争状况(((((((((((((((((((((((((((((((((((((4
()进入壁垒低，市场需求大，导致越来越多的潜在进入者加入((((4
()替代品威胁在不同顾客群体中具有差异性((((((((((((((((((((5
()味千与供应商议价能力((((((((((((((((((((((((((((((((((((5
()顾客需求的多样性与品种单一性的矛盾，隐藏着议价能力((((((5
()运用SWTO分析法对味千的内部进行分析((((((((((((((((((((((((((((6 (二)味千(中国)公司层战略(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((7
(一):标准化生产
在日本，味千只是一个地区性品牌，单店面积也只有二三十平米，但是产品的标准化做得相当成功。各门店的汤、面条、半成品原料，都采取统一采购、统一生产、统一提供，门店里的厨房，所需做的只是一个简单的再加工的过程。千在深圳开出第二家连锁店的时候，就把华强北店的厨房转移到了工业区，扩建了一个食品加工厂，称为中心厨房。以后，在深圳及珠三角地区的所有味千连锁店的产品，都来自于这个中心厨房。1999年，味千走进上海，同时在上海也成立了一家和深圳一样的中心厨房，负责为华东、华北及东北地区的味千拉面店提供产品。味千拉面虽然也算是工业化操作，但给顾客的感觉是“人等饭”，很手工制造的感觉，而肯德基、麦当劳等快餐则是“饭等人”。
(二):系统化管理
很多人以为，只要有了工业化、标准化的产品，就可以大量复制开店了。其实不然。餐饮业尚属于劳动密集型产业，只管产品不管人是不行的，此时，系统化管理就呼之欲出了。企业就如同一部机器，每个零件都合格是不够的，要保证整部机器高效运转，就需要各个零件之间的协调配合，系统化管理就是保证各零件之间协调配合的工具。味千店里的员工总数量是根据该店的营业额决定的，而非店面积大小，人力成本严格控制在9%。每个店都有1名专门负责排班的工作人员，根据具体情况做出详细的排班流程，并根据节假日、阴雨天、营业额等客观因素做出相应的调整措施，在保证员工每天8小时工作量的前提下，实现人力资源效率最大化。
目前，味千拉面在全国有150多家连锁店，员工数量近5000名，随着快速扩张，人员需求量巨大，员工被其他企业挖走的现象也比较严重，招聘培训新员工成了人力资源部的头等大事。在《人才篇》中，就有一个《店长培训手册》，为味千提供源源不断的店长级管理人才。有了工业化、标准化的产品，再加上系统化的管理体系，味千才得以迅速复制，大多数店都实现了当月盈利的战绩。 (三):严格的加盟方式
特许连锁经营更具挑战性和风险性，发展中四面出击和简单授权，难以保证企业的稳定和长久。特许连锁可以做，但需要直营连锁的样板示范作用，直营连锁和特许连锁应是战略伙伴的关系。在企业从一个地区向另一个地区和全国市场发展中要组合式、区域式共同推进，单一和简单的特许扩张模式和一味地区跨越式推进往往造成控制力减弱、管理困难和顾此失彼，在发展中也难以提高系统维系的连锁能力，难以建立坚实的示范和支撑保证，出现加盟失误而影响企业品牌的信誉和长久发展。
(四):严格的选址
从1996年在香港开出第一家门店至今，味千拉面为了维护品质和品牌形象，一直采取直营店形式，对每家门店的开店过程进行严格的控制和投资回报核算。味千专门负责开店的开发部设置了近50个选项的开店模板，这些选项包括当地的商圈级别、人流量、当地消费水平、开店时间、店面房租合同、装修成本等数据。他们除了审核店面选址和开店成本外，还要对开店前几年的营业额进行评估及经营风险分析，最后还会请味千各地区总经理一起评估是否该开这家店
(二)味千拉面(中国)公司层战略
通过五力模型分析和SWOT分析后，可以发现味千拉面在现阶段无论在外部还是在内部环境中都处在一个相对优势的发展状态，故相应地，其现行的主导战略都是以进攻型战略为主，通过低成本等有效战略进行规模、市场扩张，迅速地占领市场，同时通过战略转移或建立联盟合理地规避有可能存在的威胁。 据2007年味千的年报显示，%。2007年3月，在全国仅有122家门店。2008年6月底，味千在中国已经拥有约260家门店。2009年上半年，去年同期的255家增加至350家，%，已覆盖19个省61座城市，

世界上没有一个好战略不是在“知已知彼”的前提下制定的，故此，在制定战略前必须要对行业的内外部环境进行分析。


2008年，我国餐饮业年产值近两万亿元，餐饮业连续18年实现两位数高速增长成定局，餐饮的消费继续成为拉动消费需求快速增长的重要力量，其中快餐占到了1/3。即使金融危机波及全球却阻挡不了中国扩展步伐甚至是加速扩张:麦当劳在2009年将新张150家店面;肯德基则将原本新张300家店的计划扩展到近500家。国内较早获得风险投资的真功夫快餐企业预计在2009年投资新增100到150家餐厅、呷哺呷哺小火锅也在以每月5-6家新店的速度加速布局。大娘水饺、大家乐、大快活、一茶一坐等快餐企业也都表示趁着目前良好的发展势头，继续进行新店投资。虽然快餐行业市场空间巨大，竞争剧烈，但是，味千拉面也保持高速增长。2009年，味千把毛利率做到餐饮业闻所未闻的65%以上，净利率也达到了罕见的20%。
，市场需求大，导致越来越多的潜在进入者加入
由于快餐业的在技术上的门槛较低，资金规模要求不大，加之目前快餐业的发展速度一直以高于同期JDP的增速高速发展，同时全国性的中式快餐的强势品牌的缺乏，这势必会吸引越来越多的企业进入中式快餐业行业，目前一些外资企业和非快餐业企业都开始进军中式快餐业。比如百盛餐饮开始进入中式快餐，其中式快餐品牌“东方既白”已经在上海、北京等一线城市布局;河南思念集团也开始以“一江两岸”试水中式快餐。大量潜在市场进入者将使中式快餐在未来的几年将上演“春秋战霸”，对现有的快餐企业形式不小的冲击。

消费者对快餐的需求主要是在较短的时间满足显性需求，既生理需求如解决饥饿，以及隐形需求如较好的就餐环境及独特的饮食文化体验等，从实践看，企事业单位的食堂、铁路和民航等伙食供应部门、低挡中式正餐饭店，摊点和家庭厨房为代表的低端日常餐饮和中式快餐之间构成了替代品德关系，以填饱肚子为主要目的的顾客群体容易转向替代品德消费;而追求饮食文化，美好就餐体验的顾客群体一般不会选择替代品，这主要是由于当前替代品的消费层次满足不了这类顾客的需求。从这个角度看，中式快餐企业对市场的细分是做好自身定位的前提，也是企业后继发展的基础。

目前，味千位于全国的各家门店的骨汤原汁、面条、原料等，采取的都是统一生产、统一采购的模式，由味千设在深圳、上海的中心厨房统一供应。统一采购，采购量大，这样不既有利于味千降低采购成本，也有利供应商有一个长期合作伙伴，并且供应商讨价还价在长时间内并不会对味千构成很大的威胁。
，隐藏着议价能力
在快餐业，作为个体顾客，通常都是价格的接受者，个体消费者选择某家快餐业，通常已经表示已默认接受企业制定的价格。味千拉面价位定格于中高档次。作为连锁经营快餐企业，极少出现于顾客议价。味千拥有自己的研发的队伍，几乎每个半个月有研发一款新产品。故顾客的选择多样性丰富了，在某种程度控制了顾客的议价。
运用SWTO分析法对味千的内部进行分析
SWTO分析是帮助企业分析其内部优劣势、外部威胁与机会的一个非常有用的工具。。
图
优势(strengths) 弱点(weakness) , 大城市形成一定规模的连锁经营，并在, 原定位日式餐饮，与同类竞争产品混杂，
大中型城市有一定的媒体广告投入， 没有体现主打产特色，使消费者误理解, 已迎合了消费者心理。 为日本料理
, 品牌已经形成一定的知名度 , 竞争对手的介入，占据了一定的市场份
额
, 与消费者进行对话及传播少，对手的介
入对企业形成威胁。
机会(opportunity) 威胁(threat) , 日本熊本为核心的日式餐饮连锁企业餐由于竞争对手酷似的经营方式影响，若长期
饮文化对中国的消费群是非常容易接受 不给于对手回击，会造成顾客群流失，最终
形成市场威胁，彻底退出市场
四:中国快餐业发展现状
(1) 中国快餐连锁的市场特点。
快餐连锁业分为西式快餐连锁业，中式快餐连锁业。西式快餐，典型的有“肯德鸡”、“麦当劳”;中式快餐，典型的有“吉祥馄钝”、“大娘水饺”、“永和大王”等。由于西式快餐“肯德鸡”、“麦当劳”在国外已经成为垃圾食品，不利于人体健康发展，而中国传统快餐规模小，没有特色等，使拥有九州“白汤之雄”的“味千拉面”日式快餐进入中国市场，有了一个很大的机会。1998年，“味千拉面”日式快餐，在中国上海市场介入，给上海快餐连锁注入了新鲜血液。通过短短4,5年时间，“味千拉面”形成了以上海为总部，深圳、香港、江浙等地400多家全国快餐连锁规模。“味千拉面”在顾客心目中，特别是年轻时尚的顾客心目中，已经形成了一定的品牌知名度。
(2)中国快餐连锁行业特点
与其他餐饮行业相比，快餐连锁行业产品品种多，产品的生命周期长，产品更新的速度慢，投入的广告费用大。因此，快餐连锁行业竞争十分激烈。特别是我国加入WTO后，更多的洋快餐将进入中国市场，因此，快餐连锁行业竞争大战将不可避免。
同业快餐连锁竞争对手问题 (3)
对同业竞争对手“一番拉面”多方位的调查中，发现其存在违背消费者的三大消费习惯的问题。在乎产品价格，只关注产品的款式、品种数量 产品数量少20多种 少 ;产品价格高平均消费45元/人;消费者对其产品及品牌已经产生认知度 品牌认知低。对“味千拉面”经营特色的整理总结中，发现“一番拉面”违背消费者的三大消费习惯的问题，恰恰是“味千拉面”所解决了的问题。味千拉面，注重产品款式，品种以及数量多近120多种，产品价格属于较低档(平均消费25元/人)，最重要是品牌认识度高
(4)“味千拉面”快餐连锁问题
面对同业快餐连锁竞争，为了不让的顾客群分流出去，同时使“味千拉面”的品牌继续立于日本快餐连锁的老大地位，我们认为，“味千拉面”市场运作的主要存在:如何快速传播“味千拉面”品牌，如何稳固老顾客，吸引潜在顾客及如何提升消费者品牌认知度三个问题。