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管理客体
案例分析
作为组织成员的管理客体
作为组织成员的管理客体主要内容
一·作为管理客体的人的个性
二·作为管理客体的人的相关性
三·作为管理客体的人的能动性
作为管理客体的人的个性
兴趣:人们积极探究某种失误或从事某种活动的意识倾向,是推动人们去寻找知识和从事某种活动的一种精神力量。
性格:个性的核心,个性的差异首先表现在性格上,既表现在个人对现实的态度及与之相适应的行为方式上。
气质:表现一个人心理活动和外部动作的强度,速度,程度等方面的心理特征的概念。
作为管理客体的人的相关性
管理主体与管理客体(管理关系,社会关系)
作为管理客体的人的能动性
实践,认识活动的主体;对管理主体的作用
主体与客体的相互作用
通用电气公司(General pany )
美国企业家艾科卡讲过,任何经济活动,最根本的就是抓好三件事:人事、财务、物资。正象当前世界上许多成功的大公司一样,美国通用电气公司在管理企业过程中也十分重视人的作用。他们认为:企业在成功取决于人事经理办公室。因此从最高领导人到各级人事部门都很重视人、用人之道,并建立了整套人事管理制度,从职员的招收录用、培训、考核任免到奖惩、工资和解雇等方面,加强对人的科学管理,做到人尽其才,以确保通用公司在高度竞争的世界市场环境中居于领先地位。
用人之道在于能调动人的主观能动性和积极性,过去通用电气公司人事部门叫人事管理部,强调"管"。但单靠"管"是不能激发人的工作热情的,人事部门的任务是开发和挖掘人的潜力。因此人事部门现称为人力资源部。
通用公司的用人之道
各级人事职员受业务部门和人事部门双重领导,关系隶属于人事部门。他们不集中办公,而是分散到各个业务部门中工作。由于通用电气公司人员流动大,调动频繁,每年约有45%的人员职务或职位有变动。人事工作人员的第一件事就是要熟悉和关心职员。一位人事部经理说:"在一个家庭内,父母关心着每一个成员。同样在公司内,人事部门要以父母之情去关心公司的每一位职员,随时回答他们的问题,经常了解他们心里想什么、干什么和为什么,尽量帮助他们解决困难,使他们心情愉快地工作。"
从细小之处关心员工,让员工感受到温暖,同时使员工对公司有着归属感,认同感,可调动员工的能动性。
当公司缺员时,人事部门首先在公司内部招聘,若内部不能招到合适人员,再向外边招聘。通用电气公司人事部门根据用人单位的要求,发出通知张贴在公司布告栏上或刊登在内部刊物上,说明工作性质、工资待遇及对应聘人员的要求。报名者需填推写申请表、介绍本人学历、工作经历、能力、健康状况等。还要附原上司或他人的推荐信。人事部门在对报名整理筛选后,通知报名人来公司,与用人单位共同进行面谈最后确定是否录用。受聘人如是中级管理人员,要经人事部门经理批准。一般情况下,公司内部人员流动是不受阻碍的,也有的部门规定必须在本单位工作两年以上才能调换。
人是生产力和整个管理中最活跃,最能动,最积极的因素。所以做好管理工作就要最充分的发挥管理客体的潜力。通用公司的内部人员的流动是员工能最大限度的发挥自己的所长,找到适合自己的岗位,同时调动了他们的积极性,使他们的兴趣,个性与性格能找到属于自己的“位置”。这使公司的管理能因材施教,内部管理和谐,从而为公司外部竞争营造优势条件。
通用电气公司的经理们从长期的实践中深深懂得了人才是他们成功之保证。他们拥有世界上第一流的技术和管理人才,使通用电气能在激烈竞争中保持不败并处领先地位。但他们并不满足于已经取得的胜利,而是更注意创造条件去迎接未来更激烈的竞争。优秀的人才是未来胜利的保障。所以他们不惜花大量经费、人力用于职工的教育与培训事业,以期保持领先地位和管理现代化,不断扩大市场,提高效益。
GE公司非常重视员工和合作伙伴诚信理念的养成。每个员工进入公司的第一件事,就是接受诚信的培训。公司的每个代理商,也要接受诚信的培训。GE公司要求各业务部门和分公司的CEO、总经理、销售总管,都要抓诚信培训,亲自讲解诚信的规则和政策,并且把能否传播、宣传、推广这一价值理念以激励员工,作为衡量领导者是否称职的重要条件。同时,公司还利用互联网进行培训,使每个员工在家里或工作岗位上随时都可以学习。GE公司强调诚信,不是空对空,也不做表面文章,而是扎扎实实地落实到每一项业务、每一个环节。比如对员工进行考核,主要看两条,一条是诚信的规则遵循得怎么样,一条是取得的业绩怎么样。如果诚信和业绩都很好,那将会得到提升和奖励;如果诚信好,业绩不怎么样,那将会获得第二次机会,再展身手;但是,如果业绩不错,但诚信不好,那将会成为“不受欢迎的人”而被迫离开公司。
管理客体与管理主体有着相关性,他们相互联系,相互影响,相互制约。先进的管理者塑造一个良好的形象,与管理客体有着相似的理念,这会使管理