小米生态链产品逻辑.docx

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小米的价值观，总结而言，就是以效率为本质的高品质、高性价
比，而生态链是快速复制、放大小米价值观的最有效方式
先有用户和产品，再有品牌
很多初创的企业花费很多心思在营销上面， 其实首先应该把核心资源用来做产品，通过好的产品去获取更多的用户和资源， 让用户建立对自己的认知。 用户和产品才是 1，品牌是 0，如果你想做一个百亿的生意，如果没有前面的 1，后面再多的 0 都是虚无缥缈的。小米生态链的很多产品都是基于这个逻辑。
少就是多，少做，才能做精
每个公司刚起步的时候都要集中资源先把公司做的第一个产品做好， 把所有能够想到的，能够加上的，都为这个产品塑造上去。
举一个例子，小米生态链里做空气净化器的公司叫智米科技， 就在集中资源做几款产品， 2017 年 2 款产品就完成了 200 万台销量。它有一个竞争对手有很多款式的产品，走的渠道也更加的丰富， 但是销量也是 200 多万台。这就反应出他们的销售效率是很低的， 并没有把自己精力集中在一点上进行突破。 由此来看，智米 “少就是多 ”的产品打磨方式极具优势，如今在估值上也获得了独角兽的估值，
亿美金以上。
一句话，首战既决战！打好首战，才是一个非常好的开始。
满足 80%人的 80%的需求
要为大多数的人去服务， 满足大部分人的需求。 这就涉及到如果你要创业， 应该选择一个什么样的项目或者产品来做呢？
首先就是要考虑这个市场是否足够大， 至少要有百亿级， 避免明显的天花板。 第二是这个市场有足够的增速，最好有 100%。第三是考虑竞争相对比较充分，并不存在一个寡头， 头部品牌市场占有率不超过 10%。我们在这样的市场条件下拼尽全力，就能够找到自己的位置。
小众产品的大众化
想要做到这一点，关键就在于，一定要充分了解用户需求。
比如小米的手环，它实际上是科技发展的小众产品。最开始的时候，我们发现，
用户对于手环的需求并不复杂： 第一是计步， 第二是来电通知， 第三是续航时间要足够的长， 一定要实现超长待机。 所以第一代产品没有屏幕的， 是完全出于对用户的需求的考虑，能够超长待机，而且价格可控， 69 元的劲爆价格，从而迅速引爆市场。
所以想要产品大众化， 还有 1 个着重点就是降低价格门槛。 另外要注意， 要降低使用的复杂程度。
大众产品的高质化
大众产品天生符合 80%人的需求，但是很容易做成大陆货， 我们要做大众产品就
需要在功能上比别人更多一层， 同时在用户需求的理解上比别人更深一层。 这样才能够做到大众产品的高质化。
想做高质化产品可以从这 3 个角度来考虑：第一，效率提升。节省时间、优化空间使用效率等等。第二，体验提升。硬件功能要极简化，软件功能要丰富化。第三，颜值即正义。我们希望达到美学和性能上的协调。
在看不见的地方下功夫
回归产品，回归产品，回归产品，重要的事情说 3 遍。其实市面上很多产品都有很大的改进空间，专业就体现在对产品的深入研究和对细节一丝不苟的优化上。
比如小米插线板，在内部做了很多精密的设计和严谨的思考， 大家看图自己对比，与其他产品的区别显而易见。 虽然外观上看不出来， 但产品透出的匠心气质会打动用户。
守正方能出奇
一定要先把产品的基础功能做好， 再做更深度的优化或者跨界改造。 现在很多产
品说是智能化的， 其实并没有什么智能化功能， 只是为了赶个潮流。 回归产品本质，不能为了智能而智能，这是尤其重要的。
小米电风扇在做的时候， 为了让大家放心使用， 基于对产品的深度理解之上， 把用在电脑上的很多配件跨界用到了电风扇上，把产品做到极致。守正方能出奇，就是这个道理。
相由心生
这是设计的一个概念， 产品的相源于我们面对的消费者， 他们自身对生活态度的理解。设计要能够融入生活，小米产品的风格就是，性冷淡里带点骚。
战略寓于产品之中
很多初创公司会反复讨论自己的战略， 事实上，当你的销量起来了， 你的战略就
随之而来了。比如做电饭煲，先把电饭煲做好，就能够做成一家科技公司，当成
了一个入口级的产品之后， 就能够做成互联网公司， 再通过数据分析， 可以变成
食材的精准渠道。
所以，最重要最应该优先考虑的事，其实还是先把产品做好。
以上就是小米生态链的 9 条产品逻辑。都是很简单的道理，但是最难的就是坚持。刚开始创业都非常有激情， 但是遇到一些现实问题的时候， 就会妥协，这些妥协状态下做出来的产品， 就会显得不是那么的极致和纯粹， 作为消费者是可以感受到的。
一群聪明人用一些笨办法做事情， 坚持做极致产品， 这是小米的信仰， 我们也要学起来。
另外：解决产业级痛点。
产业级痛点是指行业内普遍存在， 但没有解决的问题。 主要是目前工业的技术很难解决这个问题， 从而大部分企业对这些痛点视而不见， 用户也因此觉得理所应当。小米生态链下很多产品能够成为爆款， 基本盘就在于核心功能切中了用户的
痛点，并且解决得很好。 解决产业级痛点很难， 但同时这也是一个颠覆整个行业的机会。
最优地设计产品。 在这个越来越追求颜值、 个性的时代， 设计的重要性显得越来越重要。比如 16 年小米推出的小米 MIX，功能配置没什么重大升级，主要就是他的全面屏设计惊艳了全世界， 为小米在高端市场的发展奠定了基础。 小米生态链的设计是比较合理、比较协调、比较简洁、自然的，强调的是人性化，人们不看说明书就能用； 强调的是风格的协调统一， 为的是用户家里的米家产品在一起的时候风格不会凌乱；强调的是 “性冷淡里带点骚 ”，在纯白色简洁设计的基础上加上一抹红，给产品增加一点活力。
不妥协地制造产品。产品品质是企业的生命线， 小米生态链的企业共用一个品牌，大家的关系是一荣俱荣、 一损俱损，所以必须对每个产品的品质严格把关。 首先就是在用户看得到看不到的地方都用真材实料， 选用好一点的原材料， 在关乎用户安全的时候要保证最高安全， 比如在手环表带上用可食用塑料。 其次是在生产过程中制造过程中决不妥协， 不惜成本， 不符合要求的东西绝对不要。 最后就是成品的内测流程，除了小米严苛的内测系统外， 还有一个非常有意思的收费内测，即在内测阶段购买产品的内部员工如果提出建议， 发现 Bug 会有相应的奖励或者返款。
运作两年后， 小米生态链投资的 60 个创业团队中， 以工程师为主， 有 4000 人左右的规模，估值超过 10 亿美元的独角兽已经有 4 个。按照风投机构的普遍成功率衡量，这份成绩单很突出。完美主义者雷军打出了分。
这些生态链公司都具备很高的反应速度， 人少、效率高。他们往往具备着十足的
创业激情，在过去两三年中， 成为了中国年轻创业者的生力军。 小米把这样一群人团结起来， 形成了一股巨大的力量。 通过嫁接小米平台的优势资源， 由内部的团队向他们传达小米的价值观、方法论，帮助他们来提高质量标准。
小米内部的生态链团队分为两部分， 一部分是生态链团队 200 人，包括帮助生态链公司找队伍、做投资，支持他们做产品定义；还有一个 IOT的物联网团队，他们以技术为基础，帮助生态链公司将智能设备与手机相连。

如何选择生态链公司？首先是找团队。因为互联网是一个享受人口红利的工具，
所以小米的思路是， 备选的创业团队所涉及到的市场领域要足够大。 如果涉足最大的领域，这个领域有 1000 亿的基本盘，那么是不是至少也能赚到 10 亿、 20 亿、 50 亿甚至是 100 亿呢？但如果只是一个小的市场，或者是小而美的公司，它没有足够大的市场空间，那就不值得用互联网的方式去做。
第二，这个领域要存在传统的痛点和不足。痛点的范围很宽，比如性价比不高、品类过多、质量不高等等， 因为有痛点就有机会点， 如果这个产品本身已经美仑美奂了，那么其实没有什么机会了？但是， 这个痛点一定不是严重缺乏社会公信力的产品，比如大家都不愿意买的某种产品，那么这个领域就不值得投入。
第三，按照长尾理论，这个产品有耗材或者可以迭代，这样的产业会比较丰富。如果一个产品，它不能迭代，比如呼啦圈，还有具有呼啦圈属性的这种产品，只能卖一次，那也是不值得做的。所以一定要能迭代，做完一代，还可以做二代，可以通过不断的技术升级去进行持续经营。包括像净化器滤芯儿，这属于耗材，都是可以投入的。
第四，产品要符合小米用户群。 小米有 2 亿活跃用户， 并且他们的年龄边界还在扩大，也有越来越多的女性用户加入进来。 有了用户群， 就容易享受小米的用户红利。
第五，要有价值观的一致性。 小米一定要求对方的领军人物与小米有着同样的价
值观，他相信未来、相信小米的商业模式、相信性价比，他们要做国民企业，而
不是抱着赚快钱的思路去经营。 在商业上要求利益一致性的逻辑之外， 还需要有
情感上的认同感。 投资于一家公司就像寻找人生伴侣一样， 对待人生伴侣， 需要
管理吗？不需要。 因为二人有一致的价值观， 并且也有共同的利益。 投资于一家
公司的逻辑也是如此，在一致的价值观基础上，管理上的麻烦也会随之降低。
：小米的温床
中国传统重农轻商， 但商业的原则仍然独具魅力。 与海尔的创客模式、 小微模式不太一样，小米模式具有自己的特点。首先，小米平台并不是纯粹的投资模式，而是一个孵化器，它会发育出一些全新的产品，比如小米录音机。第二，小米会调动一切资源帮助创业公司成长。 第三，从一开始就会按照独立的公司模式去孵化产品。当这个公司开始成熟运转， 会再分裂出一个公司， 但所有的利益都是基于商业化的原则去提前进行清晰的分配。
对生态链来讲， 基于共同利益， 它一定要成长成为一个大公司， 未来一定要有非常好的利益。 所以在早期， 小米要出面来帮助这些公司去找供应链谈判， 与供应商体系去洽商。现在，由于规模的扩大，谈不过来了，但今天的小米已经名声在外，只要我宣布，某家公司是生态链公司，那么它的供应链基本上就摆平了，所
有上游公司都会给出小米的待遇。 所以也出现了很多的伪生态链公司， 导致小米不得不帮助很多公司来验证真伪。
“黄埔军校”
一般早期的创业公司都没有引入 “外脑” 支援。首先因为它要解决的问题过于实
际，第二，创业公司通常条件都非常艰苦，在这样的状态下解决问题，外脑是很
难介入，它需要所有的团队成员形成同呼吸、 共命运的利益整体， 绝大多数问题
都在内部解决。但是在另外一种情形下，会引入外脑，比如产品定义、外观设计
的时候，几乎可以手把手地教。 正式小米从整体上的把握， 所以生态链公司的产
品外观设计很一致。在产品第一代的时候， 这些经验被移植到这些生态链企业中，
小米团队会鼓励他们打造自己的产品经理和工业设计团队。 事实上，创业公司的
学习能力远远超过想象， 所以小米只需要做好他们的黄埔军校。 区别在于，这个
训练场是直接建立在战场之上的，用实战进行演练的商学院。在这个商学院中，
用实战换来经验，也可以说它是“战地笔记” ，然后共同参与思考与分享。小米生态链的 CEO 群也成为了信息交换的平台，来自不同产业的中高层构成了
一个商圈。比如有人发出需求， 他要联系一家做 T 恤衫的工厂，那么大家都会提供资源信息，相互提供支持。在中国，企业之间的信任壁垒极高，但是进入小米体系之后，小米是所有人的投资人， 它首先已经对这个群体进行了资质以及价值观的筛选，信任机制得到了解决，保障了彼此之间能够形成良性的合作。
：“竹林效应”
几年前，小米的增长速度超乎想象：第一年实现了 126 亿，第二年 314 亿，第三
年 743 亿，第四年近 800 亿。在小米发展到第三年的时候， 很多人对小米的高速增长表示担忧，因为这显然是不正常的，担心大的风险会随之而来。
小米努力遵循的是竹子的成长逻辑， 在互联网环境下， 高速发展的商业模式更像竹子，一夜春雨，就长大了。虽然竹子的生命周期可能很短，就如同有很多互联
网公司的生命期都不长， 但是竹子的优势是什么呢？它具备形成竹林的速度， 这是非常重要的能力。 要迅速成长成为一片竹林， 新的竹笋不断发出， 自身弹性不断增强，很快，一个能够抵抗风雨的竹林就壮大了起来。 这种对风险的抵御能力来自于新业务的迭代， 当一家公司能够形成这种竹林效应的时候， 它的抗风险能力就与传统公司完全不同了。 所以，尽管他可能并未意识到， 但很多互联网公司真正在做的事是具备竹林效应的。 在这方面，腾讯的表现更为明显。 当 QQ 业务、
微信业务推出的时候，它的竹林效应就形成了。所以，新的投资就像“竹笋” ，小米的投资方式也是在努力向竹林效应靠拢。
：精确制导、精准打击
一个时代，最先锋的理论一定不是经济理论， 因为经济理论的输赢是用金钱来衡
量的。那么什么是引领时代的理论呢？是军事理论。 小米生态链公司都是小团队，
小团队有其作战的优势。小米在发展过程中，为了把生态链管理好，其实探索、
借鉴了很多的军事理论。 第一点叫做精准打击。 所谓精准打击， 就是做出精确针
对用户需求的产品。如果过去的攻坚战，不清楚对方有多少敌人， 所以万炮齐发，
一片山头整个轰掉， 将近一平米有两个弹坑， 保证一个敌人也跑不掉。 但是科技
发展到今天，如果可以清楚地知道敌人的数量、方位，就可以精确制导、一发投
敌，以最小的成本换来最高的效率。所以，小米也借鉴了这种模式，比如过去要
做 100 款产品，每一款要针对不同的用户群。 而现在，利用互联网能够精确地知道用户想要的是什么，可能只推出单品，用唯一的一款产品去精准地打动用户。
第二点，小范围的特种部队。 海湾战争的时候就使用了特种部队， 在其背后是五角大楼、卫星、航母在提供支持。小米的生态链公司就像特种部队，每个公司的人都很少，一个 20-30 人的公司，或者 50-60 人的公司，能做几亿、几十亿的销售。比如小米的移动电源公司，不到 100 人的规模，一年能做到 25-26 个亿，而
在它第一年起步的时候， 20 个人就做到了十几亿的水平。当然，移动电源这块最初的团队都是在硬件领域有五到十年丰富经验的老兵， 然后得到了小米平台以及各种优势的帮助。也就是说，小米在生态链的模式中大量地借鉴了军事理论，形成了非常强的作战能力。

小米公司全民持股的分配机制也被推广到生态链公司中去。 小米的股份机制有两个特点，第一是全民持股， 第二是团队拿大部分。 小米在所有的生态链公司里都是不控股的， 只是它的投资人。 不控股意味着把最大利益留给团队， 据说这是向蒙古军团学习的结果。 在成吉思汗时代， 蒙古军团打仗是不发军饷的， 谁抢来了战利品，就由谁来分配。 用这个逻辑去组建团队的时候， 会发现团队的积极性会变得非常之高，他们会变得乐于上前线。制度决定一切，当机制选对了以后，结果也会非同寻常。这是生态链的分配机制。

在生态链公司的收益上， 除了股权的收益之外， 这些生态链公司保持了小米的品牌热度、影响力和想象空间。同时在在业务合作中，也有业务性的收益。比如所
有产品都是通过小米的渠道售出的， 这补充了流水， 这个部分可以达到 100 亿的流水。如果这些生态链公司上市，小米将会有丰厚资本的收益。除此之外，还成
功瓦解了对手。 在生态链系统中的几千人， 都是中国创业领域的生力军， 是那些充满了创业激情与行动力的年轻人。 小米把他们网罗到麾下， 就是一种人才的积累。每一个时代的人才库是有限的， 在有限的领域里， 这些人才进入到你的人才库之后，别人就没有了，所以它也就失去了竞争力，这其中充满了战略的意义。
：遥控器电商
智能设备自产生开始， 它就具有渠道属性。 比如小米的净化器， 它会比用户更早地发现它是否需要更换滤芯。 这是超级重要的核心技术， 因为用户在此之前所有的购买欲望都是因为有了需求以后才开始启动的， 但小米净化器使这个需求变得提前和恰到好处，这是伟大的拐点。
未来，会有一个新的电商模式出现，也就是遥控器电商。
很多人并没有意识到， 遥控器是最具活性的渠道， 当机器可以自己提醒用户该换耗材的时候， 用户只需要在遥控器上点一个键， 购买即可实现。 与目前的电商不同的是，阿里是市场电商，京东是百货公司电商， 小米是连锁店、专卖店的电商，这些都是基于互联网的， 而遥控器电商是基于物联网的， 它会是较晚出现的全新的事物。
运用遥控器电商， 可能因为家里的空气干燥， 用户会得到购买加湿器的建议， 当你用了小米的加湿器， 它会帮你检测水质是否合格， 如果不合格， 它可能会建议用户买一个小米的净水器，不论它提出什么样的建议，用户只需要按一个按键，
把购物需求发送出去，小米即可为用户配送到家。因为产品本身是智能联网的，
所以当拥有了一个这样的产品， 就等于在家里放了一台自动贩卖机， 这是一个全
新的渠道模式。所以说，研究渠道是很有趣的事，它永远选择舍远求近，比如当
年的线上电商打掉了线下店， 原因是什么？因为它离消费者更近， 使人足不出户
就可以实现购买。
而进一步畅想人们消费的产品， 包括个人耗材和家庭耗材可能会分两类， 一类是需要挑选的，一类是不需要挑选的，只要选定品牌就可以，比如牙膏、比如小米
净化器的滤芯儿等属于耗材类的产品， 只要品牌没有问题就可以下单， 减少选择性。所以，遥控器渠道很有可能是 IOT在未来会解决的问题，它使第四类电商模
式——遥控器电商出现了。这将是从来没有过的渠道模式。
遥控器电商最适合的产品就是白色家电类消费品， 它可以把产品从田间地头一直送到用户的餐桌上。比如，用电饭煲卖大米，一定比超市买的好，超市卖大米一定比粮店买的好，所以超市挤垮了粮店，将来饭煲会挤垮超市。将来，所有耗材类的产品都可以通过这种方式来实现购买。 所以说，遥控器电商可能是离人类最近的一种电商，它比所有的电商都要主动。