印度项目质量管理经验论文.doc

印度项目质量管理经验论文.doc印度项目质量管理经验论文
.freelSupportGroup)类似我们的IT部门,负责公司所有计算机软件和硬件资源的分配和管理。所有的办公环境和开发/实验室环境由SSG负责安装和维护,计算机资源属于SSG,由各个项目向SSG提出需求,项目结束后,。SSG是与研发平行的部门。
人力资源部门负责公司的人力资源管理,并维护员工的技能数据库。项目开始时,项目组向人力资源申请人力,向SSG申请计算机硬件和软件。项目结束时需要释放计算机资源给SSG,释放人力资源到人力资源池,并同时更新员工的技能数据库。研发部门的人力资源由研发总负责人和其助手分配(类似我国各公司的人力资源部)。
(2)项目组结构
1)A公司对项目组进行独立核算,项目具体负责人为PC(ProjectCoordinator),负责项目计划和执行,对项目具体成员进行分工。在每个阶段的结束会议上(如概要设计结束),PC要接受QC(QualityCoordinator)的审查。除了PC与QC的接口外,所有其他外部接口都由EM(EngineerManager)完成,EM负责与客户打交道,向SSG、人力资源要求资源,与其他项目组协调进度。
2)汇报关系为:TeamMember- TeamLeader- PC- EM- 研发总负责人。
3)印度工程师分为7级,半年一次考评,即半年有一次升级机会。
1级::SeniorProjectManager.
3级可以成为PC,,越往后升职越慢。
A公司规定,一人最多可以同时兼任两个项目的PC,EM管理的项目没有限制。
A公司通常的项目组为4到5人,最多不超过10人。
以上是A公司(同时也是印度大多数规范化的软件公司)的组织结构和项目组结构。可以看出,A公司的组织结构非常清晰,各个部门分类非常细,任务明确,软件生产的每一个步骤都有专门的部门、专门的人员负责,从最基础的开发人员到负责统领全局的总经理,层层管理,沟通渠道畅通。而在我国,管理的不规范往往首先体现在公司的组织结构上,集中表现为部门的缺失和管理的交叉上。我国的软件公司,大部分规模较小,开发人员超过100人的公司很少。在印度,软件公司无论大小,都是“麻雀虽小,五脏俱全”,绝不会因为公司的规模大小而改变合理的组织结构。因此笔者认为,国内的软件企业要想有效地保障产品质量,首先就要在构架合理的组织结构上下功夫,这就如同盖高楼首先要打好地基一样,地基不打牢,结构不合理,其他方面再下功夫也是徒劳。有人说,因为国内软件企业规模小,所以造成结构设置的欠缺,但笔者认为恰恰是因为没有建立一个规范化的组织结构,才会使软件产品质量不保,进而严重影响了企业的发展扩大。
2、项目计划
凡事预则立,不预则废。这里的“预”就是指计划。对于软件企业,计划的重要性是不言而喻的。让我们先看看A公司的项目计划是如何制定的:在A公司,项目开始之前必须先估计项目的规模(以代码行数来衡量);然后制定项目计划。通常时间为2~3周,已知的最长有5周。EM负责制定项目Eeeting算起,CloseoutMeeting结束。
大概很多人都听过这样一句话:“计划赶不上变化”。这种“变化”对某些行