管理学基础(第五版)案例分析题参考答案人大版.pdf

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第 1 章
案例 1-1 节约后的致歉

案例 1-2 忙碌的生产部长
、领导、非管理工作、组织、控制
，下半年利润将增加到__900_万元

案例1-3 仓促上阵的新车间主任
（一）
（二）略
第 2 章
案例2-1 阿斯旺水坝的灾难
主要启示是：现实中的决策往往是多目标决策，人们在作出决策时对于决策结果究竟
要达到什么样的预定目标，这种认识往往与价值判断有关；任何决策方案在带来实现预定
目标所希望的正面效果的同时，往往也可能引起各种负面效果。
案例 2-2 钟表王国的困惑与再起
主要得益于：决策者的企业家精神与革新意识；决策过程注重对市场和顾客需要的
研究；决策内容方面，既制定了明确的国际化竞争战略，又有落实该项战略的市场营销
策略及组织结构设计方面的匹配措施。
案例 2-3 “掷硬币”实验
从纯理性的角度说，实验中提供的两个选择的答案应该是相同的；但实验的结果却
并非如此，实验一中的参加者倾向于“选择 B”，实验二中的参加者倾向于“选择 A”，这
种差异反映了人们决策时趋向用呈现给他们的问题框定方式来思考。也就是，人们据以
做出反应的刺激物是经过主观感受的，实验一中“肯定”发生的是500元收益，而实验二“肯
定”发生的是 500 元付出，这种对同一问题的两种不同的表述方式影响了决策者的心理判
断，所以导致了其抉择的差异。
具体地，用决策树方法计算可得：实验一中的预期收益为1000 元（确定值） + 500
元（期望值 vs. 确定值）= 1500 元；实验二中的预期收益为 2000 元（确定值）－ 500
元（期望值 vs. 确定值）= 1500 元。单纯从数字来看，两者并无差别。但是，实验一中
会导致 B 被选取，是因为它将带来“无风险”的确定值 500 元，而不是 0 与 1000 元收益机
会各半的期望值 500 元。实验二中会导致 A 被选取，是因为同样将损失 500 元，但在 0
与-1000 元机会各半的风险状态下，决策者会偏好此期望值中暗含的 0 损失的“机会”。由
此可以看出，在不同的思维框架下，实验参与者会在主观上做出如下判定：实验一中的
选择 B 有“确定”的收益 1000 + 500 = 1500（元），优于选择 A，因为后者“可能”只有 1000
+ 0 = 1000 （元）的收益；实验二中的选择 A 有“可能”带来收益 2000－0 = 2000（元），
1
2
优于选择 B，因为后者“肯定”只有 2000－500 = 1500（元）的收益。可见，现实的决策
问题是不能纯粹用数理方法来求解的。
案例 2-4 石油制品开发决策
表 12－1 企业在四种不同状态下的收益状态及方案选择
（单位： 百万元）
状 态 期望准则
乐观准则 悲观准则 折衷准则
低价 现价 高价 禁运 [假设各状
（ X ） ( Y ) (αX+βY)
方 案 态等概率]
1．研究 -50 0 50 55 50 -50 (α-β)x50
2．边研究、边开发 -150 -50 100 150 150 -150 (α-β)x150
3．应急开发 -500 -200 0 500 -50 500 -500 (α-β)x500
相对收益最大值 500 -50 α值较大时
及选取的方案 第 1 方案 第 3 方案 第 1 方案 第 3 方案
表 12－1 后悔值决策法计算表 （单位： 百万元）
状 态
后悔值
低价 现价 高价 禁运 最大
方 案 （B1） （B2） （B3） （B4） -50-B1 0-B2 100-B3 500-B4 后悔值
1．研究 -50 0 50 55 0 0 50 445 445
2．边研究、边开发 -150 -50 100 150 100 50 0 350 350
3．应急开发 -500 -200 0 500 450 200 100 0 450
相对收益最大值 -50 0 100 500
最大后悔值中最小值 350
及选取的决策方案 第 2 方案
可以看出，在不确定型决策中，使用不同的决策准则，会带来不同的方案选择。采
取期望准则的人，在各种状态出现概率相等的情况下，会从期望收益值的考虑中选取“研
究”方案；采取悲观准则的人也会选取“研究”方案，但这时考虑的是，万一发生亏损，
损失的额度较小；采取乐观准则的人会选取“应急开发”方案，因为其可能得到的收益
最大；遵循后悔值决策准则的人，则偏向于选择“边研究、边开发”的方案。在不确定
性面前，人们的抉择会如此不同，所以决策分析中不可忽视决策者面对风险时的心理与
行为因素。
案例2-5 联想手机业务的“卖”与“买”（略）
Anli 2-6 魏明的选择（略）
第 3 章
案例 3-1 每天看总数，看不见损失；每小时分开算，暴露了损失
1．徐航的做法体现了科学管理思想。
2．该系统模型中要刻画出“投入－转换－产出－反馈”的关系。其中，“转换”的
过程包括有若干环节或步骤，而“产出”、“反馈”中都涉及作为精密塑胶事业部“顾
客”的洗衣机事业部，因此，这是一种开放系统模型。将转换过程各环节仔细划分后，
可以对比出改变前后的流程变化。
3．站在精密塑胶事业部的角度看，为“顾客”供货的周期缩短了，是该业务单位改
进了顾客满意度方面的效果指标。
案例 3-2 节拍提升后的“冲击波”
由缩短一个瓶颈工位的节拍到整条生产线效率的提升，再到一系列“冲击波”的产
生，这些表明了在各部分相互依存的系统中，管理者首先要学会系统思考，在整个体系
中抓关键环节，并处理好各环节间的平衡与协调。
案例 3-3 管理理论真能解决实际问题吗？（略）
案例3-4 一家大型制造厂中的控制力之争
1．该解雇事件所引起的一系列问题，源自于该企业管理者没有认识到的非正式网络
或非正式组织的影响。群体层面的组织行为理论，是一个合适的理论解释角度。
2．体现某种关系状态的组织，既是对身处其中的行动者的一种约束，又是行动者（作
为许多人中的一员）的行为塑造的结果。行动与结构是相互依赖的；组织不仅体现为一种
静态的结构，也是一种动态的过程；在动态的过程中，行动者的能动作用可以使组织的结
构发生改变或演变。在这方面，演化经济学、复杂系统理论中的自组织理论，以及社会学
领域中的行动者－网络理论等，可以为管理学的研究提供新视角。
第 4 章
案例 4-1 业务扩展中的化妆品公司

案例 4-2 新业务拓展的计划：B
案例 4-3 从“编计划”到“做预测”

案例4-4 网络广告业者怎么筹划未来的发展（略）
案例4-5 乔森家具公司的五年目标（略）
案例4-6 海尔集团在全员中推进“个人事业承诺”（略）
第 5 章
案例 5-1 绘制组织图（略）
案例 5-2 重组中的木材公司

案例 5-3 某项目融资的决策过程
工程技术人员—>总工程师—>总经理—>CEO/个别董事—>董事会—>财务人员—>财务主管
抉择前的信息收集与方案设计 抉择 决策方案的细化与执行
案例 5-4 一对“孪生”企业的不同组织模式
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围绕环境不确定性以及结构与战略之间的关系进行讨论，对比“扬长补短”和“避
短扬长”两种不同经营思路下企业如何能够保持长久的生存和发展。
案例5-5 泰康公司营销系统的组织

案例5-6 学生会的机构变革（略）
第6章
案例6-1 “迷你”企业
A、B小组实际采取的是两种不同的领导模式。A小组注重成员之间的相互沟通，采取
的是民主式的领导方式，与以自上而下沟通（实际主要是命令、指示）和专权式领导为特
征的B小组相比，A小组解决问题的效率明显低许多。两个小组所处的工作环境都是：任务
目标实际上是明确的，即找出大家都持有的某种共同的图案，而且要在最短的时间内完成
任务。根据这些对比点，我们可概括出B小组优胜的原因为：（１）迅速明确了小组的任
务目标；（2）主要采取纵向沟通的方式，使成员澄清了原先不明确的任务目标，并将上
级的意见和指示迅速下达；（3）高层领导者深度介入到问题解决方法的思考和探索中，
并及时果断地作出决定，使小组按照其设计的方案很快按部就班地完成了任务。与 A小组
相比，B小组的董事长在解决问题和作出决策方面起着更积极主动的和更关键的作用。
案例 6-2 逐渐巩固了领导地位的首席执行官


案例 6-3 微软公司的盖茨和鲍尔默（略）
案例 6-4 李英的困惑
1．马斯洛的需要层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重和自我实现这五方面
的需要是依次发展的，此可用来分析郑拓新在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要
的满足情况和目前面临的困惑心境。郑拓新的心理需要已经上升到了自我实现这一高层
次，而他现有的工作并不能使他体验到该类需要的满足，这是他“思变”的主要原因。
2．要吸引和激励处于这种需要状态的员工，管理者必须在工作环境条件即“保健因
素” 方面使他得到相当于其现有水平的基本满足，与此同时，将激励的重点放在与工作
内容密切相关的真正的“激励因素”上，使他在发挥自己才能的同时为组织作出贡献。
比如，可设法在组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在的激励力。
案例 6-5 AC 航班坠落事件

第7章
案例7-1 工位上的“笑脸”也有“你”的一半

案例 7-2 雪橇公司加强对发家业务的控制

案例7-3 查克停车公司的两项业务
这是两类不同的控制问题。对乡村俱乐部业务宜采取反馈控制的方式进行控制，而
对私人晚会停车业务的控制则主要是前馈控制。
案例 7-4 戴尔公司与电脑显示屏供应商
戴尔公司对电脑显示屏供应商的控制实际上是从基于产品质量事后检验的反馈控制
转变为事先预防和确保产品质量的前馈控制，控制的形式发生了变化，但这并不意味着
就取消或放弃了控制。
案例 7-5 邯郸钢铁厂的“模拟市场核算，实行成本否决”制
从形式上看，这是一种成本责任中心体制，但其中包含了利润责任中心体制的内容。
将确保目标利润的责任转化到目标成本中加以落实，应注意目标挑战性与可达性的平衡，
以及责任的可控性问题。
成本责任中心体制可以在组织的较低层次中实行，但融入了利润指标的成本责任考
评似更适合于组织具有较大的内部挖掘潜力（如由粗放式经营刚转入集约式经营）的时
候，或者对经营利润负有直接责任的组织层次与单位。
案例 7-6 一位华裔教授的经历与感慨
围绕制度订立背后的真正目的是什么，是否存在目的与手段置换问题讨论：是将制
度看作控制的标准，还是亦作为控制的对象？制度是一种常用计划，在其执行的过程中
应当达到怎样的精准度，尤其是当手段与其目的相背时，执行者可否灵活处理，而不教
条化？制度订立中原本就需要遵循“手段—目的链”关系的原则，当执行中发现所订立
的制度对某些特殊的情况不适合，或者情况变化使之不再适合时，毫不走样地执行制度
便成了一种“为制度而制度”的行为，其合理性如何值得深思。制度执行者应该树立正
确的控制工作的理念，避免出现将手段作为目的的行为扭曲。
案例 7-7 问题奶粉事件与乳品新国标（略）
案例7-8 产品开发中出了质量问题，该怎么办？
1．事业部部长，是综合管理者，他虽然对确保产品质量负有最终的责任，但质量管
理作为一项专业（职能）管理活动，秦广林自己大包大揽，既不符合授权的原则，也不
利于落实全面质量管理。通过质量体系的建设来确保产品质量，从管理措施本身来讲并
没有错，它体现了对产品质量的“间接控制”。但问题是，应该由谁抓质量体系，出了
质量问题，应该谁负有反馈控制责任？秦广林没有明确质量管控工作中的控制主体，忽
视了“直接控制”。
2．在“市场链”流程关系中，下游环节（作为集团内部的顾客）可以向上游环节“索
赔”。按照这一规则，身兼两职的李海应该以海外市场部部长的身份（角色）向开发部
提出索赔。因为横向兼职，下游环节索赔上游环节，变成了“下游角色索赔上游角色”。
李海应该把“自己”分成两部分，这样才能明确上、下游角色关系。横向兼职的体制有
其固有的弊端，如易造成角色模糊和责任意识下降问题。但是，如果引入“角色”关系，
这些问题还是可以避免的。关键是，要让兼职者明白两角色间的索赔，从制度运行的角
度说，并不是自己索赔自己，而是一个角色索赔另一角色。
3．对“抓质量要从‘经营人’入手”的观点，可以从“直接控制”相对于“间接控
制”的好处与假设条件来讨论。被“经营”的人作为管理者，应该学会通过体系来做事，
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而这一学习过程无疑离不开其上级的指导与培育。“经营人”实际上体现了直接控制的原
理，也是对管理者要通过他人来办事的管理理念的落实。