施工管理中安全、质量和成本三者之间的关系.pdf

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1 安全管理
建筑施工是高风险行业，安全事故发生率相对较高，在目前
高层建筑普遍，建筑造型复杂，大型机械施工等情形下，更加提高了
事故发生率。而安全施工的高发生率不光关系企业的正常生产，还会
严重影响整个企业的声誉，因此，为保证作业人员生命安全，有效降
低事故的发生，必须对安全管理做更严格的要求。
施工中的安全问题
很多企业对安全管理的投入过少，主要表现在缺乏安全人
员。有时整个合作企业内部，都存在安全人员严重缺编，屈指可数的
安全人员无法覆盖整个工作面，施工现场出现大量安全监察死角。 同
时，大部分项目部的安全人员多由其他技术、管理人员兼职，这样，
安全员无牢靠职业素质，无法切实展开安全教育训、隐患排查及安全
检查等具体工作。
项目部技术负责人容易对自身职责存在认识偏差，认为自己
的工作只是负责技术管理，而忽视技术同安全的关系。如在编制模板
装拆、外架搭设、临电布置等相关方案的技术交底时，对于施工安全，
多是进行摘抄、拼凑，为应付安全检查做表面文章，完全不去结合自
身项目的实际情况，导致施工中根本无法按所编订的安全方案进行，
最后只能任凭各班组自作主张，就会存在很大的安全隐患。
很多项目部对管理人员及所属劳务人员的安全考核，会以处
罚为主要手段，在处罚力度非常强大的同时，奖励依据力度小、无实
施。这样，上至管理人员，下至作业班组，都会产生逆反情绪，缺乏
纠错积极性。而且，违规的处罚，通常不是对于违规者本人，一般情
况下，罚金的支付者是劳务公司的老板或工头，这些人很多时候考虑
的不是罚款，而是效益，这不但使违规工作人员对罚款缺乏敏感性，
而且让罚款变相成为花钱买违规。
对策及建议
首先，要加大安全生产的成本投入，主要办法就是组建起一
支完善可靠的安全管理队伍。这支队伍中部分人员的组成可以是项目
部自行培训、培养，跟随其在项目部专职从事安全管理工作，可以是
施工企业培养的，在企业项目部各 调配使用， 还可以由项目承包人从
人才市场聘用。培养和挑选好的安全员，重要的是现场经验，必须结
合扎实的专业知识、敏锐的观察力、较强的协调力记忆极强的责任心，
才能承担安全监管工作。
技术负责人对安全生产的认识不够常见，但要求他们立即具
备所需的相关安全生产知识，也很难做到。这就要求项目主管和部门
加强对技术负责人的安全知识教育及安全知识培训，尤其是重点、难
点部位的施工，例如卸料平台、悬挑架等位置。还要加强在方案编制
及交底时是安全工作，技术人员必须在专职安全员，或者安全工程师
的协助下，做技术和安全的统一编制，对现场作业面、平面布置的仔
细查勘，使得编制出的方案可行、可靠。
对于违规的奖惩应该做到奖罚并重，只要安全生产可以控制
并顺利执行，在一段所规定的时期内没有发生的安全隐患和事故，就
要由项目部对相关安全管理人员进行奖励。在罚款方面，严格兑现制
度承诺，最好能对违规作业人员执行现金处罚，在某种程度上增加经
济刺激手段的力度。同时，对奖罚双方都应该进行公示，从物质、精
神两方面对施工人员进行控制，即表现出项目管理者对安全的重视程
度，还对施工人员起到宣传、教育的作用。
2 质量控制
要提高建筑工程产品的质量，就必须抓住施工阶段的质量控
制与管理。建设工程项目施工一般涉及人员、材料、机械等较大的范
围，是一个比较复杂的过程，因此影响建筑成品质量的因较素 多，在
施工过程中对施工质量的控制就显得极其重要。就目前的管理模式而
言，项目部对建筑施工项目质量控制管理的具体途径主要是以下三个
方面：
对建设项目技术文件、报告、报表的完整、确凿进行管
理，是项目部对建设工程产品质量进行控制和管理的最主要手段。具
体是做好如下内容：验证技术资质，出具开工报告，编制施工方案、
施工组织设计，整理材料质量检验证书，收集动态施工统计资料及图
表，协调设计变更、收集变更图和核定书，出具问题处理报告，检查
工序交接，做好分项、分部工程质量检查及报告，签署现场必要的技
术签证、文件等。
加强现场质量检查，一般来说，此项工作的具体内容包
括：开工条件、工序交接、隐蔽条件、复工条件、确认满足下道工序、
成品保护、日常巡视等。检查方法要结合观察、测量和事件记录并重
的办法，做到细节不放松，重点有记录。主要根据质量标准对施工产
品进行评价，通过现场实测数据与施工规范及质量标准所规定的允许
偏差对照，来判别质量是否合格。
3 成本控制
随着我国的经济模式向着集约化方向的发展，效益为先的理
念日进人心，建筑施工企业在全力保证施工安全、保障质量的前提下，
能否做好工程成本的管理，已经逐渐成为企业正常发展的决定因素，
本节主要针对建筑施工成本控制提出作者的一些观念。
要想做好成本控制，建筑企业必须建立起完善的成本管
理与责任体制。 在施工项目运行之前，能够对成本管理中的具体工作
以责任制的方式， 建立起责任控制系统。 就是要从组织上建立由项目
经理、各专业施工队队长组成的成本控制团队，把成本控制的责任层
层落实到每个成员中，使项目成本控制形成一个面、线、点分明，结
构分工合理的管理网络。系统的组建主要在四个方面：一是明确责任
的主体，即具体机构或人员，二是明确主体的责任范围，即工作和成
本控制的范围，三是明确目标，对各主体的成本控制范围进行量化评
比，四是明确奖罚办法，定出合理的标准，将成本控制的目标与主体
的收入进行挂钩。上述内容环环相扣，可以通过各种针对具体工程灵
活地组织实施，并在生产实践中不断发展完善，最终必然可以建立强
效的成本监控平台和体系。
建筑企业还要具有掌握成本控制的手段，建筑工程施工
的随机性很大，但应始终不忘成本控制的重要性。就作者工作中积累
的经验而言，成本控制的手段一般是由计划、控制和分析三个阶段所
构成。
首先，在组织施工之前，依据施工图、施工预算等资料，编
制企业的预计投入的人工费、材料费和机械使用费以及项目、企业管
理费等费用，所有费用的合计做为成本计划。成本计划必须严谨可行，
尽量接近最终资金使用限度。
最后，在施工时，要随时分析工程发生的费用进入实际成本，利
用实际成本与相应的计划成本进行对比，依预算、成本和决算做出实
际的利润率。通过计划与实际对比，可发现原因并制订纠正预防措施，
从而提高劳动效率和材料利用率，进一步提高企业利润。可以通过定
期召开成本分析会的方式，集思广益、 探索分析成本控制中的问题和
解决办法。