国美多元发展和国际化经营战略的反对意见
企业海外扩张的主要动因
为获得更大的市场和销售额
中国优势产品在外国市场的售价和利润更高且竞争激烈程度较低
在中国处于成熟期的产品在其他国家处于介绍期
在海外市场可以接触到优秀的产品以及学习有特色的零售管理技巧/服务
反对一: 没有必要放弃高利润的中国市场,舍近求远会得不偿失
首先,以沃尔玛为例,沃尔玛凭借强大的实力,从其苦心经营 12 年后海外市场带来的收入贡献仅有 16%、除了墨西哥和加拿大之外的其它国家经营状况均不顺利、沃尔玛2003 年初宣布其打算将其在本国的 3400 家店增加到 5000 家(暗示其将巩固本国零售地位)等一系列事件可以看出:零售商的海外扩张难度不小,中国零售商应对可能短期难以迅速盈利及种种预想不到的困难有清醒的认识和充分的心理准备。据说台湾统一集团经营“7-11”连锁便利店曾经连亏 7 年方盈利,而沃尔玛进入中国市场之前也提出“三年不要利润”的思想。
其次,中国具有庞大、高速成长的消费市场,沃尔玛的领导人甚至坚定而乐观地认为中国是沃尔玛在海外唯一一个具有销售千亿美元潜力的市场,故中国企业应努力把握天时地利,以本土发展为主,以海外扩张为辅,不应过高估计海外市场的吸引力、过低估计开拓海外市场的难度,应对开拓海外市场的长期性和复杂性有足够思想准备。
反对二: 扎实的市场调研是必做功课,国美的国际化经营前期准备不够
知己知彼,是成功进入海外市场的先决条件,很多进入后失利的局面都是因为企业事先对国际市场研究不足所致。因此,在海外扩张之前,国美电器应进行长期周密的全方位投资环境的调研分析,将拟投资国的政治、经济、文化、法律、贸易等经营环境(甚至包括当地电压、贸易配额、是否需要供应商同步在当地设厂等)研究清楚,方可开始投资行动。这一点可以从沃尔玛在进入中国市场之前长达六年的调研(对于人口/收入/零售市场/消费习惯/地域经济环境/文化/政府宏观政策/官方政策等因素进行细致分析)及法国家乐福进入中国市场前的大量第一手调查可以得到印证。
反对三: 在关键价值环节上没有独特的战略能力
在市场竞争中,大凡后来居上者均需要在至少一个关键价值环节上具备独特的战略能力优势或者取得成本优势,如果后来者面面平庸,无法在任何关键价值环节上取得竞争优势,则在竞争中几乎不可能取得胜利。一些著名零售商的独特战略能力可供参考,如美国的塔吉特具有的使自身成为时尚代名词的独特营销能力、沃尔玛依靠信息技术形成的强大低成本配送能力等。因此,国美电器应注意这种战略能力的培养,以便离开本土前往海外进行事业拓展时拥有胜算。
反对四: 在公司文化建设及输出中,很难规避管理上的母国中心主义
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