百思买案例 PPT课件.pptx

案例分析
百思买在华双品牌策略
市场背景
家电零售渠道主要分为百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营、专卖店、电器城以及电子商务平台等,每年大约有5000亿的市场容量。
2000年始:专业家电连锁凭借着价格较低,成本低、商业品牌的扩展性强的三大优势而迅速崛起。
2006-2008年:“四大天王”割据到“三国志”,最终“美苏”双雄对峙的竞争格局。(遭遇以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁企业疯狂扩张和10多次的收购兼并,国美、苏宁这两家企业的复合增长率均在60%以上,在中国连锁百强排行榜中均处于前三名的位置。)
2008年:家电连锁企业面临市场环境严峻,%%,比2007年大幅回落。

2009年:苏宁电器、国美电器和百联集团继续名列“中国连锁百强”榜前三甲,苏宁电器位列榜首,成为中国最大的商业零售企业。
2010年:中国家电消费市场面临较好的发展机遇,家电连锁企业也有着较大的发展空间。(国美、苏宁等全国性家电零售商在一级市场占有较大市场份额,二三级市场发展潜力极大,有待开发。)
市场背景
本案例是要求我们在给定的材料基础上,进行双品牌战略在中国市场是否合适,采用什么模式进行更为妥当。首先对百思买采取的双品牌战略进行SWOT分析:
优势(Strenghts)
1、成功运营经验:百思买之前在加拿大采取的是双品牌(BEST BUY, FUTURE SHOP)战略,无论从市场占有率,销售额以及顾客的认知度上说,在加拿大很成功。
2、双品牌战略:两个品牌的定位不相同,目标客户也不同。”best buy”更注重的是顾客体验式消费,顾客可以在无压力的条件下进行选择购买。而”Future Shop”还是传统的,通过产品专员对顾客的贴身化个性化的服务,来完成产品的销售。
百思买双品牌策略营销SWOT分析
3、收购五星电器:%的股权,09年2月又收购了剩余的25%的股份。五星电器是当年排名第三的家电连锁行业,这必然给百思买在中国的CE连锁经营提供一定的便利。
4、采购模式:百思买集中采购产品,解决了与供货商的摩擦;五星电器继续沿用原有模式。
5、管理理念:从设计到经营管理做到精益求精,以质求胜。
6、经营理念:更严格品类管理,更合理购物引导;为顾客提供知识型的服务和个性化的服务,强调“顾客体验”。(导购员身上标志性的蓝T恤,曾被视为中国家电零售业最佳服务的象征。)
百思买双品牌策略营销SWOT分析
劣势(Weakness)
1、运营模式:
a、百思买规模采购,低价买入产品,但先行购进占用
资金,难以在短期内实现资本规模积累,门店难以
快速扩张。
b、门店实施自主装修,卖场内用自有员工加价销售。
c、淡化产品品牌、强化卖场品牌的陈列方式,让供
应商们难以接受,对供货商失去吸引力。
2、经营理念:采取国外的精细化管理,以利润为导向,不赚钱的生
意不做,没有意识到规模扩张的好处;发展缓慢,
在上游采购丧失了很多话语权。
百思买双品牌策略营销SWOT分析
3、发展思路:采取了双品牌运作路线,五星电器——家电零售商国
美、苏宁等的模式,向厂商收取卖场租金为主,其
余的店面装修、具体销售等事宜均由厂商自行解决;
百思买——复制国外方式,自行买断商品购销模式
运作,提供专业服务为卖点赚取差价,员工并非厂
家派来的促销人员,百思买运营成本普遍很高。
4、门店布局:百思买收购了五星电器,但是五星连锁店铺主要分布
在二三线城市,而百思买的核心客户是技术爱好者,
中等以上收入,这就决定了门店布局主要还是以北
上广深,和东部的二线省会城市,需要独立去开店,
而很少能获得五星的支持。
百思买双品牌策略营销SWOT分析
威胁点(Threat)
1、外部市场环境:
a、中国是家电制造大国,CE零售业产品同质化、顾
客低价至上消费态度,消费者对品牌忠诚度不高。
b、中国的“低价模式”已经有些“积重难返”。
c、零售商行业,渠道为先,终端为王,国美、苏宁
两家市场总份额占据约25%,布局具有绝对性优势。
百思买双品牌策略营销SWOT分析
五星电器
苏宁电器
国美电器
百思买
2006年门店数
135
351
350
0
2010年门店数
168
1330
1400
9
2011年预计门店数
1700
1800
0
店面分布
二级城市
各级城市
各级城市
二线以上城市
05年营业额
/
159亿
180亿
0
10年营业额
约100亿
约700亿
约600亿
/
2、政府政策环境:政府喜欢照顾“大的”的偏好,本土C