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薪酬套改如何安全落地
薪酬改革意在通过调整企业内部分配关系,调动员工工作积极性,因为这会直接涉及到每个员工的切身利益,所以往往备受企业各级员工的关注,而这也对从事薪酬改革项目的团队在沟通和控制能力方面要求较高,越是规模较大的企业或股权相对分散的企业,项目推进的难度也就越大。
对于员工来说,在许多时候,他们对薪酬改革的认识还存在偏差,大多数员工并不关心薪酬改革的总体方案,而是关心自己的工资在改革后能有多少变化,是涨了还是降了。
对于企业管理者来说,他们关心的是新方案能否被员工普遍接受,会不会引起较大震动,企业的用工成本会不会大幅增加。这取决于两个方面:一是员工薪酬确定的标准是否与企业实际情况相符,二是企业薪酬总体支出会不会出现较大幅度的增加。
对于参与企业薪酬改革的咨询公司来说,面临着来自员工和经营者的双重压力。既要保证薪酬方案不会使企业的用工成本大幅增加,又要让员工尤其是中高层管理人员赞同,有一方不满意,方案就很难落地,甚至导致失败。
薪酬改革最终的落地结果就是薪酬套改,本文将以某家电制造企业(简称A公司)的薪酬改革为例,并结合以往的项目操作经验,提出操作建议。

A公司面临的窘境

A公司成立于1998年,为股份制民营企业,主要从事家用电器生产和销售、自有资产投资、进出口经营等业务。年营业额10{g元人民币,直属员11200人。旗下经营网点200多个,其产品占全国同类商品市场份额的10%。
A公司在经过多年的高速发展后,企业内部的管理问题逐渐浮出水面,表现为官僚作风严重、有令不行、部门间配合不畅、员工流失严重,尤其是薪酬体系。因缺少定薪标准和调薪依据,在薪酬确定和调整方面人为因素过大,不能很好地体现薪酬与岗位、能力、业绩的关系;且多年积弊,使企业在薪酬方面形成若干利益群体,优秀者得不到奖励,慵懒者得不到惩罚。所以。薪酬体系成为企业发展的一道障碍,已到了非改不可的地步。
薪酬改革本质上是对员工可期利益的重新调整和分配,改革的重点是方案的落地,既要考虑方案的科学性和严谨性,又要考虑相关群体的承受能力;既要有创新精神,敢于打破原有条条框框,又要考虑与绩效考核等其他原有制度的衔接。A公司的薪酬套改应如何操作呢?

做好三项前期工作

笔者认为,在薪酬套改前,有三项重要工作必须事先做好:
第一,做好薪酬改革的宣传和培训工作。在薪酬改革方案设计过程中,要通过访谈、启动会议和专题培训等形式强化管理人员和员工对薪酬改革的理解,告诉他们,薪酬方案不是解决员工工资谁多谁少的问题,也不是解决涨不涨工资的问题,而是为员工薪酬的设定和调整建立一套科学合理的系统和机制。
第二,让各级管理人员参与到改革项目中来。在薪酬套改前,需通过培训和岗位评估,让企业的各级管理人员参与到改革项目中来,了解他们的意见和接受能力,为下一步的薪酬设计和实施提供参考依据。
第三,做好岗位价值评估工作。评估小组严格按照操作要求进行评估,在评估过程中,一定要有公司内部或外部的专家顾问做现场辅导,以确保评估结果公平、客观。在评估结果出来后,评估小组要对结果进行集体审核,对个别岗位可以进行微调,但微调幅度不宜过大,一般不超过两级。有时候,各部门在某些关键岗位级别评定上会发生严重分歧,这时专家顾问就要给出参考意见,避免陷入部门利益平衡的