人力资源管理专业论.doc

人力资源管理
之
基础知识
编辑:
2004年7月1日
黎明管理顾问有限公司
目录
前言
第一部分人力资源管理常见问题
一、用人观:
二、招聘与选拔
三、绩效管理
四、培训
第二部分专业知识一、用人观:
二、招聘与选拔
三、绩效管理
四、培训
人力资源规划
一、人力资源计划过程:
二、人力资源规划层次:
三、人力资源规划的编制
工作分析:
一、工作分析的定义
二、工作分析的作用及意义
三、工作分析方法
四、工作分析实施
五、工作分析结果
六、工作分析应用
招聘与选拔
一、招聘选拔的基础
二、招聘策略
三、招聘程序
四、内部招聘
五、人员选拔评价
六、选拔评价方法:面谈
七、选拔评价方法:心理测验
八、人员选拔评价方法:评价中心
九、员工的录用
绩效管理
一、目的:
二、绩效管理的基础
三、关键绩效指标的设定
四、绩效管理的过程
五、绩效评估结果的应用
六、关于制定和实施绩效管理系统
人员培训
一、培训的体系
二、培训的组织与实施
三、培训分类
四、培训方式
五、培训方法
六、培训效果评价
职业发展
一、职业发展阶段:
二、职业生涯设计
三、职业发展管理
四、管理人员的开发
薪酬管理
一、薪酬及其管理流程
二、薪酬管理应注意问题
三、薪酬制度
四、薪酬设计
五、薪酬的控制与调整
六、员工福利
七、高级人才的薪酬管理
企业文化
一、企业文化结构
二、企业文化类型:
三、企业文化建设
前言
今天的中国,阳光灿烂,前景无限。加入WTO,成功申奥,挺进世界杯……,所有这一切都预示着中国将再次成为世界瞩目的中心,中国市场将成为世界经济的新一轮的增长点。与时俱进,追求卓越,也正是我们的目标。然而,回顾过去,注视现状,思索未来,可以预言,人力资源管理将成为中国大多数企业发展的“瓶颈”。要使企业人力资源管理真正为企业战略与业务服务,就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系,建立起以识人为基础的工作分析系统,以选人为基础的招聘与选拔系统,以用人为基础的配置与使用系统,以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。
第一部分
一、用人观:
1、老板对人力资源管理认识不足,还没有把人力资源同资金、技术的重要性等同起来,没有重用人才、重视人才,“钱是我的,我说了算”的观念仍然存在,对人的评判依个人的喜好来判定,导致人员流失率居高不下。
2、做与说背道而驰,“就这么多钱,爱干就干,不干走人”,把人才在企业中工作视同一种简单的商品交易,不清楚人是一种能动性很强的可以增值的资源。
二、招聘与选拔
1、缺乏针对性,采取何种招聘方式,参加什么样的招聘会,没有一个规划,一方面招聘成本高,另一方面应聘基层岗位人员多,而技术人员和高级管理人员少,找不到想找的人。
2、招聘具体标准不清,比如要有活力、有创造性;或者干脆老板说好就是好,老板说不行就不行。
3、歧视论:违反劳动法规定,限定性别、年龄、户口等。
4、片面性:非外企人员不要(其实外企人员往往有工作片面、未参与整个流程、主观创新力弱、要求待遇高、无法融入现有企业等缺点)、重智商轻情商、重能力轻品德等。
5、脱离现实,不考虑人力资源市场的实际情况,抱有不切实际的奢望,寻找不存在的人才。
6、录用能力过分超过任职资格条件的人员。
7、招聘不专业,不能有效识别人才,导致所聘人员实际表现与面试表现不一致。
如:传统面试误区
(1)事实发现者:仅将提问局限于具体事实信息,无法将目光放在被面试者的动机、价值观、能力、个性特征等更重要的信息上。
(2)理论家:询问做事的信念和价值观,“你为什么--”,“你认为应该怎样”,只得到事后合理化解释而非实际行为。
(3)治疗师:问一些情感、态度和动机的问题,如请告诉我,你觉得,解释往往是主观的,不能说明实际干了什么和能干什么。
(4)推销员:“你不认为这是干这事的最好的方法吗”反映的是面试人的想法而非被面试者的做法或能不能做。
(5)算命先生:询问在未来情况下会做什么,如果--你会--,被面试者常会说一些希望听到的东西。
8、无人力资源规划,没有在企业战略目标、经营计划、生产计划、财务计划基础之上的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划,都是等到用人时再去找人,要么成本太高,要么不适合岗位要求。
三、绩效管理
形式主义:年终忙得不亦乐乎,评估后又回到现实中,一切照旧。
等价于绩效评估,忽视了绩效管理的过程。
认为仅仅是人力资源部的人应该考虑和应该做的事,没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。
绩效标准不是在开始工作预先制定,而是在评估后才确定,导致任职者在工