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海尔管理透视- -
许多到海尔参观的人反映“海尔的许多口号我们都提过,很多制度我们也有,为什么在我们企业没有效果,在海尔却这么有效呢?”很多人甚至认为:“海尔让人参观的都是公开部分,还有许多管理的秘密是不公开的”。其实,这是天大的误解。海尔成功的秘密就是没有秘密。它不是靠一两个管理秘诀搞管理,靠的是“管理制度与企业文化紧密结合,构成的管理体系。”
海尔管理三步曲
海尔管理运行的过程是“提出理念与价值观,推出典型人物与事件,在理念与价值观指导下,制定保证人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是这“制度与机制”和员工“理念与价值观”的互动,使海尔获得了稳定发展。对此,我们称之为“海尔管理三步曲”,它对海尔的成功起到了至关重要的作用。
“三步曲”现象在海尔管理的方方面面都有体现。下面仅就质量管理、市场与营销的创新进行介绍分析。
质量管理三步曲
第一步,提出质量理念:有缺陷的产品就是废品。
海尔在转产电冰箱时,面临的市场形势是严峻的。当时海尔在规模、品牌方面都是绝对的劣势,靠什么在市场上挣得一席之地呢?只能靠质量。于是,张瑞敏提出了自己的质量理念:“有缺陷的产品就是废品”,于是也就有了产品质量的“零缺陷、精细化”管理办法,达到用户使用的零抱怨、零起诉的要求……
从理念的提出到员工接受、认同,最后变成自动遵循的原则和习惯,需要一个过程。正是由于过去许多职工不能真正理解,更难自觉接受质量理念,所以产品质量不稳定,客户投诉不断。张瑞敏强烈意识到:理念问题解决不了,靠事后检验,是不可能提高质量的。于是有了张瑞敏果断迈出的第二步。
第二步:推出“砸冰箱”事件
许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件,但是对“砸冰箱”之后发生的事却知之甚少。当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后,内心受到的震憾是巨大的,人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆,对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。
张瑞敏并没有就此而止,也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上,他要充分利用这一事件,将管理理念渗透到每一位员工的心里,再将理念外化为制度,构造成机制。
在接下来的一个多月里,张瑞敏发动和主持了一个又一个会议,讨论的主题却非常集中:“我这个岗位有质量隐患吗?我的工作会对质量造成什么影响?我的工作会影响谁?谁的工作会影响我?从我做起,从现在做起,应该如何提高质量?”在讨论中,大家相互启发,相互提醒,更多的则是深刻的内省与反思。于是,“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同,人们开始了理性的思考:怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证?随后他们走出了关键的第三步。
第三步:构造“零缺陷”管理机制
在海尔每一条流水线的最终端,都有一个“特殊工人”,流水线上下来的产品,在经过各个工序时,工人检查出上一工序留下的缺陷后就及时地记录在一张缺陷条上。这位特殊工人的任务,就是负责把这些缺陷维修好。他把维修的每一个缺陷所用的时间记录下来,作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。那么,当产品合格率超过规定标准时,他还有一份奖金,合格率越高,奖金越高。这就是著名的
“零缺陷”机制,这个特殊工人的存在,使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前,这一机制有了更加系统、更加科学的形式,这就是海尔称为