绩效管理体系方案0918.doc

绩效管理体系建议方案
徐州开达精细化工有限公司(以下简称“公司”)是由原江苏四菱染料集团公司经破产重组、改制后,由管理层和职工共同投资组建的有限公司。公司将致力于还原染料的生产经营。
公司目前的绩效管理系统基本处于空白,全公司除对生产车间进行经济责任制考核外,对其他业务单元和各岗位人员基本没有考核。而现有的部分考核还存在着与战略脱节,无法正确引导员工向正确的战略目标推进以及、公平性、激励性差等严重弊端,已影响和制约了公司的进一步发展。
为了应对目前和未来的挑战,公司委托财智纵横管理系统公司(简称“我们”)为其设计一套新的绩效管理与考核体系,其目的是建立科学、合理的激励机制,以牵引、激励员工协助公司达到其战略目标。
我们为开达公司设计的这套绩效管理体系是以任职资格体系为基础,以KPI为导向,对公司员工的价值创造行为进行管理与客观评价,并引导员工提升绩效和职业能力的一套机制和方法。具体包括包括以下内容:
■以KPI为核心的绩效考核体系
■以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系
■以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系
■以提升管理责任和工作技能为中心的绩效管理循环体系
第一部分:绩效管理体系设计的指导思想与原则
绩效管理体系是企业人力资源管理与开发的中枢和关键。企业中员工的绩效一般表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。绩效考核就是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性与定量方法,对员工的行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行评估。
建立和完善企业员工绩效考核管理体系,其目的在于使员工的工作业绩和贡献得到认可,提高员工的绩效,实现开达公司未来可持续发展的战略目标。
一、指导思想:
1、根据开达公司的价值观和经营理念,依据一定的程序与方法,对全体员工进行制度性的规范化管理;
2、通过绩效管理系统实施以战略为导向的目标管理(MBO),保证公司整体战略目标的实现,提高企业在市场竞争条件下的整体运作能力和核心竞争力;
3、通过绩效管理帮助员工提高工作绩效与岗位胜任能力,建立适合企业发展战略的人力资源队伍;
4、在绩效考核管理的过程中,促进各级管理者与员工之间的沟通与交流,形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化,增强企业的凝聚力。
二、基本原则
1、业绩导向原则:通过绩效管理与考核,激励公司全体员工不断提高自己的工作绩效,从而提高公司的整体绩效,实现公司的战略目标;
2、公开性原则:在绩效管理系统实施过程中,考核者要对被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜,使绩效管理与考核具有透明度;
3、客观性原则:在绩效考核过程,考核者对被考核者的任何评价都应有事实根据,避免主观臆断和个人感情色彩;
4、开放性原则:考核者要向被被考核者开诚布公地进行绩效沟通与交流。考评结果要及时反馈给被考评者,要肯定成绩,指出不足,并提出今后努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通;
5、差别性原则:对不同部门、不同岗位进行绩效考评时,要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准,评估的结果要适当的拉开差距,不搞平均主义;
6、常规性原则:绩效管理与绩效考核是各级管理者的日常工作职责,对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容;
7、定期修订原则:在绩效管理体系中,考核内容和考核标准不是一成不变的,原则上,根据战略目标和经营计划要求一年修订一次。
三、绩效管理的战略地位
绩效管理在整个企业管理中居于重要地位,影响和决定着企业目标的实现(如下图)
企业的使命与愿景
企业文化与价值观
人员
组织
企业发展战略
经营目标
绩效管理
薪酬分配
人力资源平台
1、战略的有效实施取决于企业的组织能力和员工个人能力,一个有效的组织体系能使企业战略目标得以快速而准确地传递,同时称职的员工能在各个战略位置发挥出应有的作用。
2、绩效管理是企业战略实施的载体。战略目标的实施必然通过组织体系落实到企业每个员工身上,通过发挥组织中人的作用来实现目标。绩效管理的任务就是要给每个员工指明工作方向。
3、绩效目标的基本模型:
由下而上汇总业绩
由上而下分解目标

公司总目标
分公司/事业部目标
部门目标
个人目标
4、绩效管理与考核指标的确定
(1)、通过企业战略分解,确定关键业绩指标(KPI)
关键业绩指标(KPI)的确定与企业的生命周期与所处的发展阶段,有密切联系。见下表:
业务单元
初创期
成长期
成熟期
衰退期
市场
广告宣传、
争取开辟销售渠道
建立品牌信誉,开拓新销售渠道
保护现有市场,渗入竞争对手的市场
选择市场区域,改善企业形象
生产经营
提高生产效率,开发产品标准
改进产品