集团人力资源部年度规划.docx

集团人力资源部年度规划.doc集团人力资源部年度规划
过去的XX年是关键的一年,在经历了汽车零部件行业的激烈竞争和整合后Y,在公司内部管理的探索和泱实践中,我们公司迎来了充满希望也是关系到公司未来哙发展成败的200*年。按迤照公司XX年的规划可以看鞴出,200*年将是我们在\巩固基础并进行大跨步前进ヂ的一年。人力资源部的工作x要有计划有步骤地全面展开幞,建立起完善的公司人力资蹑源体系。为了达到我们所期锞望的目标,根据XX年人力资源工作的实践总结和理论ヶ充实,在做好一般人事工作明的基础上,制定了200*年的发展规划。具体如下:
一、组织结构和部门职能瘢的划分
根据以往经验分析颞,本人认为公司人力资源部伲工作的启动要从公司的组织岌结构和部门职能的划分开始怀入手,首先确定组织结构设勰计的原则,然后根据公司的ㄢ特点和情况设置组织结构:沙
1、确定管理层次和管理幅度
管理层次是指组织内尜纵向管理系统所划分的等级意数。管理层次越多,公司的年各项政策、指令传达的时间仨越长,失真的可能性越大。┘最理想的状态是消除管理层咙次,实现信息纵向“短路”醌,因此,提倡尽可能地减少此管理层次。现代化的企业组
%织更倾向于管理幅度宽层次案,即扁平化管理。
当然,э管理层次与管理幅度两者之Ф间是相互制约的,层次多势操必幅度小,幅度大层次就会蓣减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度公司领导倘人无论多能干,受到自身知蜃识、能力、体力、精力等方锿面的限制,幅度不可能过大雎,如果幅度过大,疲于应付,反而会使运营效率降低。
因此,公司各部门应该根据体部门的实际情况进行评估,确定各部门的管理层次和管理幅度,在不影响正常的管诘理工作需要的前提下,尽量身减少管理层次而加大管理幅锭度,实施扁平化管理,同时才能保证信息的流畅和沟通疾的快速准确。
2、职能的眍集权分权以及职务代理制度伉
集权与分权不仅仅是组织障结构问题,它已经成为公司叽领导人困惑的问题。权力集篚中到什么程度为好,放权放邸到什么程度最适合。“一统麽就死,一放就乱”成为中国涫企业管理的特点。权力集中缠的时候,可能不会出现弊病汞,但运行效率很低;权力下垲放,可能运行效率会提高,但是会漏洞百出。
3、决玷策层的组织结构和职能的划酐分
决策层是组织结构体系蔽中最为重要的一部分,无论柃组织形态和组织过程怎样变嵫化,它都是整个组织的指挥摘层和核心层。在以往组织改掘革的理论和实践中,注意力亲主要集中在公司管理层和管芎理组织的中下层,而对高层鄂决策组织本身缺乏充分的再跹思考和改造。
二、岗位设许置和定岗定编
在部门职能〖划分完成后,岗位设置就成裹为关键的工作。此项工作涉及个人利益,关系组织效率淖,非常敏感,也非常重要。
1、岗位设置
根据公司制定的组织结构图,按照部门孑生产经营的需要设置岗位,莸然后对公司的各种岗位名称︳进行规范,并写出“规范岗位名称一览表”,由公司各部部门、车间报人力资源部统织一制定出各部门的岗位名称官标准。
2、岗位工作量的猢核算
定员之前应该对该岗食位的工作量进行核算。一般采用的是以“工作日写实”帘为基础依据。由各部门、车庑间对职务操作现场进行实地曾观察、记录,进行工作日写舆实。根据工作日写实资料,负计算每一个岗位的工时有效勋利用率。一般标准是:工时喜利用率在80%以上,岗位蒙基本满负荷,应该维持现有
工作负荷;50%—80%敉,应该增加工作职责和工作庸内容;50%以下,应该考虑撤消或是缩减人员。对特春殊的一些岗位,如巡检人员疃、维修人员以及公司职能部门的管理人员等应做专门处薜理。
3、定员确定
根据剐各岗位核定的工作量,确定砸各个岗位的定员人数,“精次干、高效”是定员的首要原车则,另外,初次定下的岗位设置与定员方案肯定带有草黥案性质,运行半年后,要进搪行重新核定,必要时进行一蕾定的调整,方能提高定员的绾合理性和准确性,达到人尽酎其才。
4、岗位和定员的调整
如果某个部门中,个别的岗位设置和定员,需要冥进行调整,例如,有的岗位详需要增加或撤消,还是定员酸需要增加或减少,由用人部门提出建议,由各部门、车揽间负责人完成本部门新的岗舔位设置和定员方案。并负责珞方案的实施。。
定岗定编懒是公司岗位管理中的一项基葩础性的工作。它涉及公司业┝务目标的落实、员工能力和柿数量的匹配,从而影响到公罅司运营成本的降低和效率的屯提高。随着公司面临日益激遵烈的市场竞争,定岗定编已荟经成为公司自身经营管理的
谕重要内容。因此,公司各部吓门负责人要严格把关,不能巾一味地要求增加岗位,增加瞬定员不然对于本部门的管理也会造成很大的问题,从而姗影响部门的工作效率。
三乎、工作分析和岗位说明书的制定
在岗位设置和定岗定丫员之后,就应该对所设置的促岗位进行工作分析并制定岗3