强化经销商对本区域市场的控制力。不不断扩大. 对经销商的态度也开始逐渐中间环节燃烧, 由价格之争向价值链竞
一一
过这种联盟中的主体依然是个个发生改变, 他们也开始意识到. 只有吸引争转变, 从而使整个白酒行业营销战略
独立的个体。到 2 0 0 6 年。开始有部分商并争取更多优秀经销商加盟. 并使之相开始逐步转型。
贸公司自发集结起来。以商贸公司共同对稳定地聚拢在自己周围, 才能在市场以五粮液品牌运营商顾问团为肇
出资组建新公司的方式, 进行联合, 期竞争中有效屏蔽竞争对手, 获得更快的始, 又出现了许多在厂商关系上进行重
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望通过集结更多经销商的资金实力和发展。而最终迈出这步的, 出人意料的新构建的企业:泸州开始进行股权激励,
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产品资源, 增强与企业议价的筹码. 其竟然是习惯了当老大的五粮液。以资本为纽带将厂家和经销商捆绑为
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中最具代表性的就是成都的德宏巨公 2 0 7 年 8 月, 国内 2 3 家白酒经销体: 丰谷以千万创业基金向经销商大抛
司。随后, 在河南、山西等地又出现了经商聚会四川宜宾, 以运营商顾问团的形橄榄枝; 衡水老白干在河北名烟名酒店
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销商起开名烟名酒店的合作方式. 利式与五粮液结成联盟。业内人士认为。这渠道建立了联销体; 龙江家园的营销学
资源一
用对终端的掌控强化自身在厂商是国内白酒业渠道之战将再次升级的院开始初具雏形;2 0 0 9 年底, 洋河在北
⋯⋯
关系中的话语权。个信号。当时与五粮液签约的 2 3 家白酒京成立了北京经销商商会
不, 经 2 0 0
过销商横向的联盟往往因为经销商年销售总额超过亿元, 占据这些企业在新厂商关系的构建上
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在利益分配和平衡上无法达成完全致白 1 /1 0 .
中国酒市场的份额而他们年销选择了不同的路径, 但相同之处在于, 他
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逐人。
而渐淡出们的视野但也正是在这样售五粮液则只有 3 0 亿元。当时北京朝批们均开始超越最初厂商之间单的以产
和激烈的.
联合市场竞争过程中更多经销商贸有限公司董事王新力认为. 由经销品为纽带的利益模式。构建了更加多元
商成长为优质的, 至品
经销商甚是牌运营商和企业结成战略联盟, 建立协调联动化的利益价值体系, 并与经销商分享。
商和超级商贸企业, 能更加自如,
地应对市机制将给白酒渠道之争带来深刻影响, 从最初轻经销商, 到现在重经销商,
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场出现的各种问题。从某个意义上。
讲他这有可能成为今后白酒竞争的个重要主流厂家态度的变化, 或许在很大程度
核心市一
们对其场的掌控力和影响力, 甚至模式。而事实证明, 五粮液的这品牌与上已经代表了这个行业未来的发展方
超越了单个生产企业的能量。
渠道建设模式随后就引起了白酒企业的向, 无论他们现在的这些尝试最终是成
而随着强势生产业
企的市场半径跟进, 进而使得白酒渠道之战由终端向功还是失败。口
⑧菇镳,,动
从传统的贸关系到以产品 2 0 0 9
易为核在年春季糖酒会上, 以泸州老
心的买断模式, 其发轫者是五;
粮液从产窖旗下泸州老酒坊发起的基于产品、品
品因素上升到以又一
品牌为要素的轮、
牌资本经营等全方位的整合, 将厂商关
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