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绩效指标:一步迈错,满盘皆输
COMPANY&PRACTICE
缀文/江超萍
g人力资源经理
疲的他瘫在椅
堆的业绩报告,
F前:那时刘程
;的他打算好好
适逢天赐良机,
司完善银行的
门同事们经过
国内银行业界
菱激励制度一一
贷款员的表现,
等表现者50%
力的绩效考核
款员都像注射
贷款客户,而不
C银行得到了他
旨款;但是始料

银行却因此遭

款数额,而不去考虑更重要的贷款质量,
风险,客户忠诚等因素的绩效目标只能
使绩效管理和组织运转南辕北辙.
作为一名人力资源管理者,我们在
绩效指标的制定上是不是还在不厌其烦
地重蹈刘程覆辙?是不是还在向别人津
津乐道那些有可能给组织带来巨大损失
的指标体系?是不是还在制定考核规则
的成就感中”梦游”?赶紧醒醒吧!绩效
指标迈错一步,有可能带来满盘皆输的
下场,让我们一起来看看我们在这方面
常常犯哪些错误:
(一)亲爱的,你怎么不在我身边
——
绩效指标与组织战略脱节
费恩公司是一家生产减震器的制造
型企业,几年来一直高举”创新”这一战
略旗帜,在公司随处可见”创新是永葆活
力的源泉”,”创新是我们发展的不竭动
力”,创新却没
有真正落实到公司的绩效指标和员工的

成本;销售部门还是整天围着销售额忙
得不亦乐乎,费时费力的新产品销售根
本没有在他的考核中占一席之地;财务
部门的指标中,保证资金安全成了主要

的绩效指标终于酿成了”鸡飞狗跳”的闹
剧:研发部埋怨生产部门只关心成本而
耽误了新产品试制;生产部门则因销售
部门的迟迟不反应产品销售信息而耿耿
于怀;而采购部门则因财务部门不能提

门在自己独立的考核指标下各自为政,
战略成为了无人问津的标语.
如果单纯从指标完成角度来说,生
Maoagemeo~PeopleI39
COMPANY&PRACTICE
产,销售,财务部门完成的都很好,而且
他们的做法也无可厚非,但从公司全局
来看,这些部门都交了一分不合格的答
,错的不是他们,是企业的考核
指标与战略南辕北辙,把他们的行为引
向歧路.
为什么会造成绩效指标与战略的脱
节呢?除了战略空洞,其中一个很重要
的原因便是一些绩效指标根本不是来源
,没有对组织战略目
标层层分解,而是依据一些经验和主观
判断制定绩效指标,这样难免会带上部
门局限性,造成绩效指标和战略的分离.
同时在制定绩效指标时,需要根据变化

今社会时时刻刻都充满了日新月异的变
,存在着极
强的复杂性,频繁变化性和不可预测性.
因此,在制定绩效目标时,一定要基于新
的环境要求和新的战略要求,而不要过
分基于过去的行为习惯.
如何将绩效指标和组织战略紧密结
合起来?我们可以借助战略地图和平衡

诠释战略,明确公司在财务,客户,内部
业务和流程以及学习和成长
四个层面的