“阿米巴”管理模式使用.ppt

阿米巴经营交流
2012年11月
目录
六、物流倒运阿米巴
五、电磁线阿米巴经营成果
四、电磁线阿米巴核算体系
三、阿米巴经营实施过程
一、阿米巴经营背景
七、阿米巴经营中存在问题
二、新变厂阿米巴经营推进情况
一、新变厂阿米巴经营背景
行业产能过剩带来恶性竞争带来的订单盈利急剧下降,需要新的管理模式提升盈利能力。
市场竞争需要
2011年新能源公司在公司内部率先引进阿米巴经营,给新变厂生产经营带来激发。
成熟经验启发
新变厂经过多年项目制管理推行,项目制管理也需要进一步创新变革。
管理模式创新
二、新变厂阿米巴经营推进情况
1、新变厂阿米巴经营模块
项目公司阿米巴
营销阿米巴
本部销售公司、天变销售公司、中特销售公司、箱变销售公司以办事处为单位成立68个阿米巴
生产阿米巴
成功运行电磁线阿米巴,下设6个二级阿米巴;铁芯车间、绝缘车间阿米巴开始试运行。
物流阿米巴
物流倒运阿米巴成功运行
中特公司、箱变公司、天变公司、国际业务部
二、新变厂阿米巴经营成果
2、项目公司阿米巴经营成果
中特公司
年度计划
年度完成
去年同期
同比增长
利润总额
4000
5800
2170
%
主营业务收入
42000
40000
38239
%
产值
42000
42000
40015
%
应收账款
20000
19000
9397
/
箱变公司
年度计划
年度完成
去年同期
同比增长
利润总额
4000
4700
3538
%
主营业务收入
33000
28000
27742
%
产值
33000
31000
24251
%
应收账款
4000
3000
2982
/
天变公司
年度计划
年度完成
去年同期
同比增长
利润总额
4000
2800
1822
%
主营业务收入
60000
44000
43971
%
产值
60000
44000
44735
-%
产量
647
448
442
%
应收账款
11400
15000
12607
/
将阿米巴哲学引入到项目公司管理,完善了项目公司阿米巴经营目标,通过加强项目公司阿米巴销售收入规模,加大成本控制,实现项目公司阿米巴经营业绩增长。
中特公司年度经营情况
天变公司年度经营情况
箱变公司年度经营情况
三、电磁线阿米巴实施过程
1、全员培训,成立电磁线阿米巴组织。
1、开展全员“阿米巴”理念宣贯培训,制定各班组“阿米巴”试点推进计划,全员参与“阿米巴”相关业务沟通讨论,共同制定“阿米巴”经营标准。
2、成立电磁线车间“阿米巴”,选择合适人员担任阿米巴长,成立修模、挤压、纸包、换位、搬运、漆包6个二级阿米巴;
3、明确阿米巴工作重点,确定阿米巴长的权利和责任。
三、电磁线阿米巴实施过程
2、建章立制、建立阿米巴核算体系
1、制定阿米巴制度,确定阿米巴经营的核算体系,明确电磁线阿米巴收入、费用、成本核算的原则和价格标准。
2、核算体系细化到每个班组、每个机台,每天核算、汇总、分析,
3、坚持按照市场化、独立核算的原则,包括所有原材料成本、厂房设备折旧、人员工资的所有费用和成本。
三、电磁线阿米巴实施过程
3、集思广益,激发员工潜能,实现快速管理提升
1、制定阿米巴制度,确定阿米巴经营的核算体系,明确电磁线阿米巴收入、费用、成本核算的原则和价格标准。
2、核算体系细化到每个班组、每个机台,每天核算、汇总、分析,
3、坚持按照市场化、独立核算的原则,包括所有原材料成本、厂房设备折旧、人员工资的所有费用和成本。
三、电磁线阿米巴实施过程
4、总结、评价,及时激励、表彰。
1、每月电磁线阿米巴及二级阿米巴业绩进行公示,车间内部对每个机台、班组进行业绩排名、公示,通过数据分析业绩指标完成情况。
2、及时开展阿米巴奖励,按照阿米巴利润对车间进行激励,4月份阿米巴经营数据核实完成成熟,按照阿米巴利润5%对车间进行奖励。
3、完成好的阿米巴在月度总结会上交流经验。
1、阿米巴加工费定价标准
加工工序
挤压
修模
换位
漆包
搬运
纸包
搬运
四、电磁线车间阿米巴核算体系
加工费标准
修模
挤压车间
纸包车间
漆包车间
换位车间
搬运
合计
利润
利润率
纸包
4700
110
1192
2085
356
3743
957
20%
换位
10100
110
1362
5004
1353
313
8142
1958