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阿米巴管理模式
序言
1989年，我在京瓷设置咨询服务事业部，开始将本不对外公开“阿米巴经营”作为关键内容对外提供咨询服务。阿米巴经营是京瓷企业创建者稻盛和夫声誉会长依据自己经营管理企业经验构建出一套经营手法，正是这种经营手法最终竟成了京瓷企业从一个小作坊发展成为世界著名大企业原动力。
迄今为止，我在多种多样企业里导入阿米巴经营，和许很多多企业经营者一起经历了无数次改革和改善，也亲身经历过了很多赤字企业像不死鸟一样起死回生，并变成一个利润率很高企业。而实现这些巨大改变原动力，在我看来正是“人潜力”。
“人潜力”是无限。不管是在多么艰苦情况下，只要能把它顺利地最大程度地激发出来，企业总是能够峰回路转，冲杀出一条活路。
本书将要介绍阿米巴经营，正是一个能够将人潜力无限地激发出来经营手法。世界上有多种多样经营手法，而阿米巴经营之所以区分于其它，正是因为导入阿米巴不仅能够改变企业决议机制、组织和事业结构，更能改变肉眼难以看到企业文化，甚至改变职员人生观和价值观。
1月，稻盛和夫接收日本政府和企业再生支援机构强烈要求，就任已经破产日本航空（JAL）会长。而我也作为会长助理兼财务总监代理参与了此次严峻挑战。在整个过程中，我关键负责两项工作，一项是全力辅佐日航重建总指挥稻盛和夫先生，另一项就是在日航中导入阿米巴经营。
以后日航经营发生巨变，让我们这些当局者全部认为震惊。众所周知，在日航开始进行重建第二年，日本发生了震惊世界东日本大地震，这让整个日本经济也所以笼罩上了阴影；而日航却仅用了两年八个月时间，在9月重新实现了在东京证券交易所上市。
日航成功重建不仅震惊了日本，也震惊了世界。整个世界全部看到了日航快速复活，而且也把眼光聚焦到了实现日航复活阿米巴经营上。我们从全球各地收到了大量期望能了解阿米巴、学习阿米巴声音。
实际上，阿米巴经营早就已经受到关注，并已经有大量媒体和书籍进行了介绍。但这些介绍当中，真正对阿米巴经营实践方法进行了具体介绍和描述，能够说几乎没有。而且，也有这么误解存在：“阿米巴经营只适合制造业企业。”
现在，我在KCCS管理咨询企业（KCMC）担任会长。这是一家京瓷集团关联企业，正主动地对外开展阿米巴经营咨询服务业务，也就是说，这家企业是阿米巴经营真正本家。
在本书中，我结合本身部分实践经验，结合导入阿米巴经营企业案例，和在日航导入阿米巴经营使其复活具体做法，期望能尽可能通俗易懂地解答下面这多个问题：什么是阿米巴经营？阿米巴经营应该怎样导入和利用？导入阿米巴经营以后企业会发生哪些改变？等等。
我们全部知道，有很多大企业将以部门为单位结算制度作为企业管理会计。然而，这么管理会计往往是依据财务会计利润表为基础，并大全部以事业本部等较大部门为核实单位进行会计核实。通常，企业利润是在销售结果出来以后才能核实出来，所以核实通常是放在销售部门，制造或服务部门经营数字，则通常是看花销，也就是经过成原来进行控制。由此来看，只有统括生产和销售整个步骤事业本部，才能够把控利润，所以能够说，能够对利润进行管理人，只有事业本部经理和一小部分相关职员。
和此不一样，阿米巴经营则被称为小集团部门核实制度，销售、生产、服务等，每个部门全部能够进行核实管理，所以，几乎全部企业职员全部能参与到利润核实管理中来。
阿米巴经营最大特点，就是把企业组织分成许很多多被称为“阿米巴”小集团，各个阿米巴领导者就像是经营者一样经营着自己阿米巴。在会计核实年度开始之前，企业经过自下而上方法制订这十二个月经营目标，并同时确定好每个阿米巴必需完成绩效目标。于是，为了完成企业年度计划目标，各个阿米巴领导者每个月自己制订工作计划和安排，集结阿米巴内部全部些人员智慧，来逐步完成阿米巴自己目标。而要实现这种经营方法，就需要有能够正确并即时地提供经营数据部门结算制度。阿米巴领导者和其组员能够依据这些即时经营数据来调整和运转自己PDCA，并主动地为达成共同目标而努力。
自己努力能够快速地经过数字被反应出来，这能够说是阿米巴经营一个关键点。
只有经过数字明确地知道“目标值”（预定）和“现在值”（实绩），我们才能够明确这二者之间差距，也才可能考虑为了缩小或消除差距而应该怎么做。明确了这个差距，大家会开始努力。人可能就是这么，看到和自己相关数字，便不由自主地会去想“尽可能将这个数字做得愈加好”，这应该是我们人类一个特征吧。
但相反，假如我们努力结果不能用数字表示出来、无法衡量话，也很奇怪，我们也通常会认为现实状况是正确，而不去思变。举个例子，请想一想职业棒球选手。在进行比赛时候，假如击球率等个人成绩和球队输赢不被公开话，那估量她们也不会有动力；而假如能看到