【超市管理】中国经销商转型升级.ppt

中国经销商转型升级
天马行空官方博客:http://t./tmxk_docin ;QQ:1318241189;QQ群:175569632
2/2/2018
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课程概述
第一部分:观念梳理
中国经销商的转型升级
中国零售商的发展脉络
第二部分:运作实务
分销体系的建立与管理
服务营销理念的提升
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生产
企业
经销商
零售
终端
经销商
生产
企业
零售
终端
经销商
生产
企业
零售
终端
经销商
生产
企业
零售
终端
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观念梳理之一:
中国渠道形态的发展与变化
中国渠道成员的景遇与地位
经销商明天的早餐在哪里?
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中国渠道形态的发展与变化
批发流通
批零兼营
终端主渠道
渠道形态的变化主要是由于零售业态的变化
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国际大型零售商对中国市场的影响
从1995年起,许多国际大型零售商纷纷进入中国
从1991年起,日本、香港等零售商场的开拓中国市场,业态以百货及中小超市为主;
1995~1998,以家乐福、沃尔玛为代表的欧美等零售商进入中国市场,仓储、购物中心业态获得成功;
2000年起,外资开始实施全国性的拓展计划
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
普尔美德斯
伊藤洋华堂
万客隆
麦德龙
大荣
家乐福
7-11
八佰伴
沃尔玛
山姆会员店
佳士客
欧尚
阿霍德
好又多
易初莲花
普尔斯玛特
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发展阶段
市场运作方式
市场表现
通路位置
起步期(80年代初期~中后期)
“倒爷”,胆略、速度、勤劳、关系以及商业直觉
从“小打小闹”到经销大户
厂强商弱
黄金Ⅰ期(80年代末~90年代中)
“坐商”,主流经销商“从奴隶到将军”,坐吃网络
丰厚利润
经销商是通路的中心
黄金Ⅱ期(90年代中~90年代末)
“行商”,弱势经销商提供上门送货服务的方式迅速普及
利润开始下降
厂商力量大致平衡
困境期(90年代末期以后)
“行商”,部分经销商开始通路精耕
利润进一步摊薄
面临边缘化
中国渠道成员的景遇与地位
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经销商困境——自身原因分析
市场运作效率低下
运作成本高,业务员生产率低、库存周转慢,缺乏高效标准的业务流程;
管理信息化程度低,远离SCM、CRM、ECR、财务管理软件、条形码技术等
管理水平提升缓慢,客户开发与经营能力滞后
以激励代替管理的销量获取方式
不能独立为厂家提供高质量、全面的分销服务,不能帮助下级经销商和零售商建立生意发展计划;
坐吃老本,不会开发新客户;
不抓紧时间学习如何与现代通路打交道
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经销商困境——自身原因分析
内部管理不健全、执行力差
高度集权的管理模式;
职责不清的管理层次;
不稳定的管理机制
人员整体素质低
规模和盈利不足以吸引高素质人才的加入;
中层管理者素质不足
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外部影响力量(1)
同业之间的竞争:
价格战频繁,行业平均盈利水平迅速下降;
不择手段争取下游客户,行业游戏规则被破坏;
恶性竞争,经销商大伤元气,实力下降
上游制造商侃价能力增强:
制造商通路再造,通路扁平化;
品牌制造商更强的专业并要加强控制
下游买方侃价能力变化:
在利益中游离的下级经销商和零售商面临着更多的选择
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