麦肯锡兵败实达.doc

麦肯锡兵败实达
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实达请兵麦肯锡
麦肯锡门诊实达
麦肯锡兵败实达
麦肯锡仍在子公司大行其道
方案搁浅谁之过?
近来,关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端。随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台《对话》节目中同台对峙,人们的兴趣更被掀至高峰,非常可惜的是,节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。麦肯锡如何兵败实达?让我们来看看这件事情的前前后后。
编辑本段实达请兵麦肯锡
1998年实达集团与麦肯锡签署协议,请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售体系作出评价,并针对集团的硬件产业,设计一个面向对世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法,在当时国内IT界还是首次。一时间,引起业界普遍议论。
据了解,这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。实达向来比较重视三个方向的事情,一是技术,即在终端产品上形成自己的核心技术;二是销售策略上,重视销售,面对市场;三是以人为本,重视人力资源的管理。实达认为这三方面正是知识经济条个下IT企业必须完成的三件事。
从1996年起的两年半时间,实达一直在探索自身销售体系的出路。实达自成立后一直在考虑建立营销中心,在1996、1997年甚至都已挂起营销中心的牌子,但在当时还没有从市场概念来做这件事情。因为从创建到1998年很长一段时间以来,实达的观念是做市场太虚,做销售拿单子比较实在。因此虽然建立起营销中心,也是光说不练、始终没有动作起来,营销中心只是个空架子。
1997年底,由于在现实经营中发现,只要出一个产品就多出一个公司来,实达集团建立了子分公司平台,想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来,面对所有产品。但这一平台仍没有直接参与经营,产品还是分公司各做各的。1998年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案,想通过区域考核来调动人员,让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。因此可以说,从1996年到1998年这两年多的时间里,实达一直在探索自己的销售体系,但一直没走出来。
到1998年,随着产业重组的顺利实施,实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群,但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高,原有的管理方式的缺陷也愈加显现出来,如企业的资源,尤其是市场资源不能共享,以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透,忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——低效率和随意性等等,都极大地阻碍了实达向更高层面发展。为了真正成为信息产业的主流供应商,实达必须突破管理的“瓶颈”。
正是在这样的背景之下,实达聘请了在国际上享有盛誉的管理咨询公司麦肯锡,为其管理体系进行“诊断”和设计。按当时实达总裁叶龙的话说,之所以选择引进“外脑”麦肯锡,是因为实达认为,中国企业20年来所摸索出的管理经验和实达10年来对管理所做的探索,还不足以设计出能适应实达未来发展的组织架构和运行程序。实达和国外先进管理体制上的差距不是一年两年。因此,吸收和借鉴国际先进的管理体制,通过管理体制的领先而形成竞争优势,就成为必然的选择。
编辑本段麦肯锡门诊实达
1998年8月,麦肯锡的实达项目小组兵临实达,开始为实达进行长达8周时间的企业“诊断”。据悉,整个项目是分两个阶段进行的。
项目第一阶段,麦肯锡用了3周时间,评价实达现有的市场营销及销售体系,主要是分析当时各产品线的市场细分状况,与竞争对手及国际大公司进行比较,并作出具体评价。
据当年数据记载,麦肯锡的项目小组在3周的时间里,访谈了224个人。其中,实达高层8个人,实达营销人员37个人,实达其他人员6个人,行业客户访问了10个人,代理分销商访问14个人,电话访问了64个人,消费者直接访问了72个人,竞争对手访问了8个人。在这一阶段,项目小组提出了对实达的总结评价,一是充分肯定了实达的销售体系,但认为实达最大的问题在于产品导向,而不是市场导向,致使整个资源不共享,客户不共享;二是整个销售队伍水平参差不齐,没有良好的业绩管理及激励机制;三是实达在市场营销体系建立过程中,战略性、系统性不够。
麦肯锡的结论对实达触动很大。因此在汇报会上,参加会议的人员几乎百分之百同意进行第二阶段工作。
第二阶段实达人员也开始全方位参与新体系的设计活动。首先是制定新的组织结构方案。为确定新的组织结构,实达召开了三次集团高层会议进行讨论,中间还进行一次国内外IT公司的介绍,介绍了IBM、康柏、ACER、联想、HP、DELL的组织架构、经营方针,并分析实达与他们的比较情况。
第二阶段结束时,麦肯锡向实达提供了两套方案,一套是一步到位的,直接在集团内部进行全局性大调整