员工提案改善案例.doc

为什么提案(合理化建议)活动的持续力会不强呢?笔者认为首先要解决的是观念问题。
笔者曾经为深圳市一家港资企业做培训,笔者建议董事长要在企业内搞提案活动、qcc活动、甚至是tpm活动,这位董事长十分诧异地问笔者,“工作没做好,干部员工理所当然要做改善,这是他们本身的职责,为什么还要搞活动呢?企业已经给干部员工发工资了,为什么搞了活动还要发奖金呢?”笔者询问这位董事长,“假如员工不搞改善企业是否会少发员工的工资呢”?他告诉笔者说不会,笔者又继续问他,“假如员工不做改善工资不会少那么员工又为什么要做改善呢”?这位董事长听后严肃地说,“员工做事要有责任心,我们企业不欢迎没有责任心的员工……”由于董事长观念的迂腐,这家企业竞争力逐渐下降,导致该企业形成“老板天天忙基层,员工天天谈战略”的滑稽局面。
笔者曾经担任深圳市一家台资家具制造型企业的咨询顾问,这家拥有数千人的大型企业内有一支数十人的“合理化”队伍,他们专门为这支队伍成立了一个部门叫“合理化课(部)”。笔者觉得他们这种做法很特别,一次,询问他们的管理干部,“合理化课(部)这个叫法很好,请问这些人每天在忙些什么呢?”这几位经理一听就笑了起来说,“我们老总很崇拜台塑集团的王永庆,他听说台塑集团有个合理化部门,做得很出色,便在我们企业内成立了这个部门”。笔者笑着问他们,“活动一定做得很不错了”?“,我们企业内的合理化课(部)不搞这些,他们的职责就是‘灭火’,哪里‘起火’他们就在哪里‘灭火’……”
后来,笔者向这家企业的老总详细介绍了台塑集团合理化改善的做法,并向他赠送了一本《向台塑学合理化》,老总对此很感兴趣,立即要求合理化课角色转型,他们开始在企业内部建立了规范的提案管理制度(《提案改善提交流程》、《提案改善评分标准》、《提案改善奖励标准》、《提案改善活动效果金额折算标准》等)、qcc活动推行流程,每年举办两次大型的合理化改善成果发表会,在企业内部营造了浓厚的改善氛围,记得提案改善活动推行的第一个月,白身车间一名员工提出了节约