2025年校园招聘中的人才测评攻略（精选8篇）.docx

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篇1：校园招聘中的人才测评攻略
校园招聘相对于其他企业外部招聘方式具有显著差异，主要体现在应聘学生职业经验大多基本空白，同质化比较突出，校园招聘工作也因此表现出三个方面特点：第一，数量大。应届毕业生群体基数大，应聘简历数量多。第二，时间集中。毕业生应聘时间段集中且求职心态的阶段化特征明显，招聘时间需要压缩。第三，强调预测性。毕业生招聘，重点是要发现综合基础素质好、能力强、潜力大、能适应组织文化氛围的人才，借此预测经过岗位培训后的业绩表现。软性内容多，评价内容的显著性偏低。
如何在众多候选人中，特别是岗位各异且招聘人数众多的背景下，以最短时间挑选出适合企业的人才，是校招季节HR必须面对的问题，也是导致HR较高工作压力的原因。因此，在校园招聘中大量的人才测评方法被引入，包括简历筛选、专业能力测试、心理测试、行为面试以及无领导小组讨论等等。
在测评技术引入之初，科学性提升、成本降低、效率增加等效果颇为明显，尤其是线上与线下测评的有效结合使多家企业受益良多。然而，由于多环节、多方法而引起招聘过程延长，应聘人员耗时过多，导致人才流失或误差增加；甚至因为测评方法的误用、滥用降低了效率、增加了成本，没有达到选准人的目的。
实践分析，未能从岗位出发有的放矢地选择人才测评方法是导致校园招聘出现问题的重要根源。在校招过程中如何“招准人”，特别是在大规模校园招聘中“多招人”，都需要从岗位出发，对校园招聘的人才测评方法恰当运用。
基于专业技能与职业经验的岗位分类
众所周知，能力与经验是招聘岗位要求的核心要素，招聘过程中人才测评技术正是检验这两项内容。但是对于校园招聘而言，应聘者的低经验特质决定了经验指数高的岗位只能通过深入地测评其素质潜能以便保证其能够积累经验并胜任岗位，初阶胜任经验指数低的岗位关注点需转向应聘者的专业技能或其他。
基于能力-经验的二元分类，针对校园招聘岗位可以分为三类典型岗位，一为培养型岗位，二为竞争型岗位，三为事务型岗位。高经验指数、低专业技能要求的岗位不作为典型岗位进行介绍。
培养型岗位经验要求与技能素质要求都较高，通常此类岗位是按专门岗位招聘的。招聘过程中需要基于相应素质模型，严格选拔是否具备岗位成长潜力与专业素质能力。将应届毕业生准确地招聘到对应岗位，尤其是在具备经验前评估其能否在培训后完全胜任是较困难的。比如各行业的专业业务管理岗都具备此类岗位的突出特质。
竞争型岗位通常专业技能要求较高，经验指数不是显著要求的，此类岗位通常会按类招聘。此类岗位只要具备基本专业技能就可以胜任该岗位的最低级别，通俗地讲就是“招来就能做”。虽然招之能做，但是由于专业技能要求高，技能区分度显著，所以进入后在成长过程中竞争性强、层级淘汰率也相对较高。销售类岗位、基础技术开发类岗位等是竞争型岗位的代表。
事务型岗位通常是经验要求与专业技能岗位要求都较低的岗位，也就是说在此类岗位上校园招聘与社会招聘的对象是没有显著差异的，
此类岗位的员工招之能用或经过基本培训后就可以胜任该岗位，然而由于经验要求较低，一旦员工进入到该岗位，成长性也不是非常显著。
鉴于事务型岗位在校园招聘中适用性较低，培养型岗位与竞争型岗位将作为关注重点进一步研究。
培养型岗位的“三级漏斗”模式
培养型岗位对成长潜能与专业素质能力要求较高，由于后期员工培训费用与经验积累的资源投入较高，所以在招聘过程中成本承受能力较强，招聘所产生的价值也较高，特别是会因招聘失误而导致巨大损失，所以此类岗位需要在全链条中严格把关。我们建议按照由宽泛到精细的“三级漏斗”模式选拔。
所谓“三级漏斗”模式，就是按照广泛吸纳、精心选拔的思路，在前期简历初筛和纸笔测验控制基本素质和技能，突出在中期行为面试与无领导小组讨论测评潜能，最终为用人部门的高端专业技能测评奠定基础的一套测评模式。人才测评技术主要使用在两个阶段，即初阶评估阶段和进阶精选阶段。
初阶评估阶段处于三级漏斗第一级，开口最大，包括简历初筛和纸笔测验，通常简历初筛后选出录取人数10倍以上的候选人，而纸笔测验后会保留5倍以上的候选人，此阶段关注降低误淘汰率与提升测评速率。
进阶精选阶段处于三级漏斗的第二级，开口缩小。本级实践中经常采用行为面试与无领导小组讨论的评价技术，不仅对综合能力进行评价，还能对发展潜能和行为模式实现有效评估。其中，行为面试主要考察候选者的态度、思考方式与行为方式。无领导小组讨论考察候选者在人际环境中的能力，如说服力、组织协调能力、人际理解能力等。测评结果将对初阶评估阶段进一步印证，综合确定拟录用人数 大约3倍的候选人推荐给部门做三级评价。
此外，采用三级漏斗模式测评培养型应聘者时，要对测评对象细分考查，提升识别精准度，并随着求职者能力的提升和求职辅助工具的增加，全面寻找契合企业、契合岗位的人才。
竞争型岗位的“快速扫描”模式
竞争型岗位更关注员工的岗位基本能力和自我提升能力，由于后期的自动淘汰机制，使招聘过程中“快招”和“多招”成为主要关注点。所以在招聘技术应用时应采取“快速扫描”模式，也就是通过对候选人的快速而有效地甄别实现招聘的目标。这就意味着高效率、低成本和相对精准是应对竞争型岗位的基本原则。
快速扫描模式通常会结合岗位的胜任力模型，采取线上测评或线下测评等自助式考察方式，通过定制化评测题库的应用对基本技能进行选拔，再通过对候选者的纸笔测试或快速面试对其品质和基本潜能进行测评，通常大量的候选人的纸笔考试等形式测评会在同一天统一组织，组织者在测评当天完成测试数据收集、统计、测评报告的生成等工作，在提高效率的同时也保证评测过程的公平性。
在繁复多样的测评技术中，根据岗位与选拔人才预期在校园招聘选择恰当的，是提升校招效率、降低校招成本重要环节。在新的校招季，各位是否已把握好招聘岗位的脉络，选准人才测评的方法了呢？
篇2：HR最关心招聘中人才测评常见问题
近年来，随着经济发展形势的发展变化，招聘难已经成为诸多中小企业面临的一大问题，而在新的劳动法颁布实施后，人员的招聘孕育着各种风险，如何招聘适合企业需求和发展需要的人才成为企业越来越慎重的问题。面对人才市场成百上千的候选者，为更有效地招到有用的人才，越来越多的企业开始利用人才测评来进行人才选择。然而，在现实中，由于实际操作者对人才测评工具了解程度不一，从而使得人才测评在招聘中使用的有效性大打折扣。因此，如何有效地利用人才测评工具来辅助企业的招聘工作成为不少企业HR急需了解的问题。
1、推荐几本关于人才测评的书籍和一些人才测评实施的案例?
支招：市面上关于人才测评的书很多，但大多是理论说明，具体将人才测评实施，并且说明如何链接企业业务目标的书很少，建议可以先看看一些行为科学和心理学的相关书籍。
2、测评的专业性要求很强，目前在国内想学到正规且能够独立操作的本事还比较难，现在我感觉很多公司都是在拿测评来搞算命。也许过于贬低了测评。实际我很希望能在湖南周边有注册人才测评师的培训机构。
支招：测评和算命是完全不同的概念，后者是对人的命运的猜测，属于神秘主义范畴，而测评是通过对人的行为进行科学的分析归纳总结，并以此来判定这个人的行为优势和行为倾向。
3、倒想知道是用什么工具进行人才测评的，或者执行方案?
支招：人才测评的工具有很多种，比如有在线的标准化测评，有人机互动的测试，有测评师与测评者互动的测试，有角色扮演，也有团体活动等等，这要看具体是要用人才测评来做什么，以及现实的操作空间如何。
4、目前主流的人才测评工具有哪些?又各有哪些优劣势?
支招：分为四代测评技术，分别是心理测验技术、problem solving assessment技术(倍智独家研发，即是基于问题解决的情景模拟技术)、360反馈技术和评价中心技术。
心理测验技术便捷快速，能一定程度上反映出测试者的心理底层素质，但容易因为利益关系出现假装某一特征的倾向。
至于360反馈技术，是采用被评价人自己和其周边的工作伙伴来共同对其的工作能力进行反馈，一次评价能力优势和短板，但这一技术在国内运用时如果关乎个人利益，就容易受复杂的人际关系影响，因此国内运用一般是用来发展。
以上三种测评技术都是标准化作答的，这种测评形式肯定有其局限性，就是信效度往往存在极限值，因此对于需要对能力进行全面评估的，我们一般采用实体评价中心技术，也就是由专业的测评师来进行活动设计，与测评者互动，给予评价。这种测评形式一般是最准确的，但也操作复杂，成本较高。
以上四种就是主流的人才测评工具，如何选择并且组合运用，要根据企业具体情况来。
5、在招聘COO(首席运营官)时应注意什么?我们是一家制造业集团，有10间工厂，分布在广东惠州、天津、苏州、无锡、上海等地，现拟集团管控，拟招聘一COO，主要负责集团全面运营工作。您认为，这类人才好找吗?若空降一个，如何才能保证其存活?如何提高他的的存活率?企业应做什么?人才应注意些什么?
支招：COO在每个企业的定义是有差别的，取决于和CEO的分工，所以不同企业的COO不能划等号。对于制造企业而言，COO需要对供应链管理，生产运营，质量安全等都比较了解，对于市场，销售的模式也要非常清楚。这类人不好找，外资企业在本土的高管没有这么综合，本土企业大型集团的副总裁可以考虑。
6、像集团COO这样的高管职位是第一次，子公司总经理是自己培养的。我们的业务合作伙(外国人)希望招一个外国人，而CEO(中国人)一面试就觉得不合格，不希望招，应解决两人的茅盾;这种人为面试主观性很强，相对面言，智尊测评软件可否提供帮助?或会出什么样的专业报告?涉及哪些方面?
支招：高管的测评不建议单独使用测评软件，需要使用测评中心。另外高管的测评需要考虑高管团队的能力组合问题，比如CEO的风格和COO的风格是否匹配，能力是否匹配。
7、有一个针对高管的性格测评工具Facet5，和高管的领导风格测评工具 ，主要看你们的产品和服务是什么。低端岗位往往留不住人，怎么才能愿意来工作，并且能留得住人呢?测评工具测出的概率是多大啊支招：有一些基层岗位，有其典型的特征，比如工作时间(倒三班)，比如工作环境(噪音大，有刺激性气味)，比如工作压力(有很高的学习进步压力)，比如工作内容(需要一定的体力劳动)等等，一个人在这类岗位上工作不长，往往是因为这些因为工作所带来的震撼性，使其内心无法抵抗。
而通过大量的实践调研发现，有部分能跟企业长期绑定的基层员工，他们最典型的特征就是能在目标岗位上有着很高的工作沉浸感，并且也能抵抗住这些工作给他们带来的震撼因素。
因此根据岗位特征定制化开发出系列的测评工具，是可以在一定程度上在招聘环节就找到比较适合的人群，提前规避离职风险。
当然要员工与企业长期的共同发展，不仅找到合适的人，企业作为人才的土壤也要不断寻求改进的方向，这样才能系统性的解决这个问题。
8、在对技术职位进行评估时，采用什么工具比较合适?如美世IPE或HAYS?技术职位评估时是否需要与企业规模挂钩?子公司规模不同时，技术职位的(如项目工程师)的价值是否相同?从我个人角度来说，认为技术职位是管事的，同级等职级的工程师(如同为一级工程师)应价值一样。如何操作这样的项目?需要注意哪类事?
支招：1：对于技术岗位的价值评估，各个公司的工具都可以用，核心都是要素评估，IPE或者GGS都比较适合
2：技术岗位的初中级可以不同公司规模挂钩
3：但技术岗位通常采用宽级制，即一个岗位跨2～3个职等
4：技术岗位的人是有学习曲线的，所以在岗位上的时间长短带来的绩效是不一样的
9、我们是小企业，考虑到费用的问题，测评能否内部的HR来操作?
支招：测评本质上来说是一项专业技术门槛较高的领域，内部的HR如果有相应的知识背景，也是可以来进行操作的。
但对于发展型企业来说，可能并没有那么多经历和人员去实施测评，也可以采用与第三方合作的形式，在合作过程中慢慢内化，逐步建立起自身运作的能力。