CPA公司战略复习笔记.docx

该【CPA公司战略复习笔记 】是由【1772186****】上传分享，文档一共【14】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【CPA公司战略复习笔记 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。战略变革管理 错误！未定义书签。
外部环境-产业环境-产品生命周期 错误！未定义书签。
业务单位战略 错误！未定义书签。
总体战略-发展战略 错误！未定义书签。
总体战略-稳定战略 错误！未定义书签。
总体战略-收缩战略 错误！未定义书签。
总体战略-发展战略日勺路径-并购战略 错误！未定义书签。
总体战略-发展战略的路径-内部发展战略 错误！未定义书签。
总体战略-发展战略的路径-战略联盟 错误！未定义书签。
战略实施-组织结构 错误！未定义书签。
战略实施一组织结构 错误！未定义书签。
风险管理策略 错误！未定义书签。
职能战略-市场营销战略-确定目标市场 错误！未定义书签。
职能战略-市场营销战略-设计市场营销组合 错误！未定义书签。
战略实施-战略控制 错误！未定义书签。
战略实施-战略控制方法4 错误！未定义书签。
内部控制-应用指导18 错误！未定义书签。
轻易混同日勺知识点 错误！未定义书签。
广告促销人员推销营业推广公关宣传 分销策略
直接分销间接分销
价格策略
产品差异定价法：五种形式：用户形式形象时间地点
新产品上市法：撇脂定价法 渗透定价法
战略实施-战略控制
战略控制
是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施
战略控制与预算控制的差异
期间较长/一年以下、定性定量结合/定量、重点是内部和外部/内部、不停纠正行为/预算期结束纠正
战略失效
早期失效偶然失效 晚期失效
原因：缺乏沟通 信息受阻 资源缺口用人不妥 决议错误 环境大变
战略控制系统
步骤：检验-识别阶段业绩里程碑-设定目标实现层次-正式监控过程-奖励
构建系统应考虑：链接性 多样性风险改变竞争优势
企业经营业绩的衡量
股东观：企业应基于股东利益存在，股东回报率
利益相关者观：每个利益相关者对企业有对应日勺要求，利益相冲突
比较业绩
获取信息日勺路径：财务信息 客户信息 内部管理指标 管理效率 学习和成长指标
战略实施-战略控制方法4
预算控制
增量预算：稳定 循序渐进 轻易了解 防止冲突 零基预算：有效资源配置 广泛参加 应对环境改变 激励寻找代替方法
企业业绩衡量指标
财务衡量指标：盈利能力和回报率 股东投资 流动性
非财务指标
平衡计分卡
定义：财务角度 用户角度 内部流程角度 创新和学习角度
特点：为战略管理提供强有力支持、提升整体管理效率、重视团体合作预防机能失调、
提升激励作用、降低企业信息负担
作用：绩效考评作为战略实施工具、全方面统筹了战略 人员 流程 执行四个原因日勺管理工具、
平衡了内部与外部长久与短期确保企业可连续发展日勺管理工具、75年来世界最主要日勺管理工具
统计分析与专题汇报
利用统计资料和分析方法 统计数据为主题
内部控制-应用指导18
风险
环境类5
组织架构
形同虚设不科学
发展战略
盲目发展过分扩张频繁变动
人力资源
缺乏或过剩 激励约束制度不合理 退出机制不妥
企业文化
缺乏：主动向上 开拓创新 老实守信 理念冲突
社会责任
安全事故产品质量低劣环境保护投入不足员工权益保护不够
活动类9
资金活动
筹资决议不妥投资决议失败调度不合理
采购业务
采购计划安排供给商选择采购验收
资产管理
存货积压 固定资产更新改造 无形资产不好
销售业务
销售政策策略不妥 客户信用管理 舞弊行为
研发
创新不足资源浪费 管理不善成本过高 研究结果转化应用不足
工程项目
缺乏可行性研究招标暗箱操作工程造价信息不对称物资质次价高完工验收不 规范
担保业务
资信情况调查 被担保人困境后企业应对方法不妥 舞弊行为
业务外包
范围和价格 监控质量 舞弊行为
财务汇报
编制违反会计制度 虚假财务汇报 不能有效利用财务汇报
伎俩类4
全方面预算
不编制不健全不合理不科学执行力不够
协议管理
未订立未授权未全方面推行协议纠纷处理不妥
内部信息传递
内部汇报系统缺失不健全 传递不通畅及时 传递中泄露商业秘密
信息系统
缺乏或规划不合理 系统开发不合要求 运行维护和安全方法不到位
内部控制评价
标准：全方面性主要性客观性
内容：全方面评价包含财务汇报内部控制有效性和非财务汇报内部控制有效性
程序：制订评价控制方案、组织评价工作组、实施评价工作和测试、认定控制缺点、汇总评价结果、编报汇报
缺点分类：按本质分为 设计缺点 运行缺点、按严重程度分为 通常缺点 主要缺点 重大缺点
审计委员会在内控中日勺作用
轻易混同的知识点
评定战略选择方案
适宜性可接收性可行性
细分市场有效性标准
可进入性可测量性可营利性
企业战略传统定义
计划性长久性全局性
企业战略当代定义
应变性竞争性风险性
企业风险管理日勺特征
战略性全员化专业性二重性系统性
内控标准
全方面性 主要性 制衡性 适应性 成本效益标准
内部控制评价标准
全方面性主要性客观性
内部汇报评定应关注
及时性安全性有效性
风险管理流程
搜集评定制订提出实施监督改进
风险评定步骤
辨识分析评价
内控要素
内部环境 风险评定 控制活动 信息与沟通 内部监督
风险评定要素
承受度识别分析应对
外部环境-市场需求 日勺决定原因
该产品日勺价格、相关产品日勺价格、消费者对该产品价格日勺预期、消费者收入水平、 消费者日勺偏好、总需求量还取决于消费者数量
外部风险-市场风险
价格及供需改变、物资供给日勺稳定性和价格、主要客户供给商日勺信用情况、税收政 策汇率利率股价等、竞争者
职能战略包含
市场营销研究与开发生产运行财务采购人力信息
企业能力包含
营销能力 研发能力 生产管理能力 财务能力 组织管理能力
风险管理文化:
进入障碍高退出障碍低——高利润高风险
战略变革管理
含义
革命性变革（需要失败危机来引发）
渐变性变革（过程一定时期内以渐进方式达成目标）
管理方法
主动主动、消极被动
模式
革命主动-计划、革命消极-迫使、渐变主动-协调、渐变消极-接收
发展阶段4
连续阶段（小修正）渐进阶段（迟缓 零敲碎打或系统性） 不停改变阶段（无方向无重心）全方面阶段（短时间 革命性）
种类4
技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革（组织管理）、人员变革（文化）
动因6
技术和工作方法、产品服务方面、组织结构和规模、管理和工作关系、外部环境改变、并购
选择时机3
提前性变革（及时预测未来日勺危机 提前进行必要日勺变革） 反应性变革（已存在有形日勺可感觉到的危机 已付出一定代价） 危机性变革（根本性危机面临倒闭）
主要任务3
调整理念：企业使命、经营思想、行为准则
战略重新定位：产业范围、市场范围、企业价值系统范围
重新设计组织结构：围绕战略目标实现日勺路径来确定不一样层级日勺管理跨度
实现3
支持者推进：沟通，高层共识-中层支持-通常员工支持
抵制者障碍：原因（生理改变 心理改变 环境改变）、障碍（文化障碍 私人障碍） 克服阻力-变革日勺节奏：以时间交换空间，要有耐心
克服阻力-变革日勺管理方式：宣传、参加、人才、优惠、强硬
克服阻力-变革日勺范围：合理范围，大转变带来不安全感
外部环境-产业环境-产品生命周期
导入期
成长久
成熟期
衰退期
目标
市场扩张
市场扩张
市场份额投资回报率
防御获取最终现金流
路径
研发提升质量
市场营销
提升效率 降低成本
控制成本
经营风险
非常高
高
中
低
财务风险
非常低
低
中
高
产品
新奇质量低
要求不高差异大
逐步标准化
差异小质量出现问题
生产能力
过剩
不足
稳定局部过剩
过剩
市场
销量小
竞争者涌入市场动荡
价格竞争市场饱和
竞争者开始退出市场
成本
高广告费大
广告费大但分担下降
价格
高
最高
下降
低
毛利
鬲
下降
低后期多退出上扬
净利
低
单位净利润最高
下降适中
资本结构
权益资本
主要权益资本
权益负债
权益负债
资金起源
风险资本
权益投资
保留盈余债务
债务
价格/盈余
非常高
鬲
中
低
股利
不分配
低分配
高分配
全部分配
股价
快速上升
上升波动
稳定
下降波动
业务单位战略
成本事先战略
差异化战略
集中化战略
优势
形成进入障碍 增强讨价还价能力 降低代替品威胁 保持领先日勺竞争地位
形成进入障碍 增强讨价还价能力 预防代替品威胁 降低客户敏感度
抵抗五种竞争力日勺威胁 增强相对竞争优势
适用
价格敏感客户 标准化日勺产品 不关注品牌 转换成本低
能充分实现差异化 用户需求多样 产业技术变革快
用户群体之间需求存在差异 目标市场有各方面日勺吸引力 目标市场没有类似对手
不具备资源能力在整个产业采取成 本或差异，只能选择个别细分市场
风险
技术日勺改变使过去的 投入和经验一笔勾销 新进入者的模仿和低成本学习 市场需求转向使优势变劣势
成本高
市场需求改变
对手日勺模仿进攻使已建立日勺 差异缩小甚至转向
用户群体之间需求差异缩小 目标市场狭小
对手进入
需要
规模经济显著
降低要素成本
提升生产率
充分利用生产能力
改进产品设计和工艺 选择适宜的交易组织形式 重点集聚
强大日勺研发设计能力 强大日勺市场营销能力 激励员工创造性日勺体制 某项经营业务日勺质量 树立产品形象 保持先进技术 建立完善分销渠道
总体战略-发展战略
类型
适用条件
备注
前向
所在产业增加潜力较大、具备资金人力等、现有销售商差、销售步骤利润率高
不熟悉、投入大
后向
所在产业增加潜力较大、具备资金人力等、现有供给商差、供给步骤利润率高 供给商数量少而需求方竞争者多、企业产品价格日勺稳定对企业而言十分关键
不熟悉、投入大
横向
所在产业增加潜力较大、具备资金人力等、所在产业竞争激烈、规模经济显著、 符合反垄断法律法规且能够在局部地域取得一定日勺垄断地位
市场 渗透
市场在增加、拥有强大市场地位独特竞争优势、 其余企业离开市场、风险低投资低管理者参加度高 利益局限在现有领域即使市场衰退也不允许销售额下降5
经过更强营销伎俩 取得更大日勺市场拥 有率，潜在客户潜在 需求改进产品特征
市场 开发
在现有经营领域十分成功、存在过剩日勺生产能力、
拥有扩大经营所需日勺资金和人力资源、存在未开发或未饱和日勺市场、 能取得新日勺可靠日勺经济日勺高质量日勺销售渠道、
企业日勺主业属于正在快速全球化日勺产业6
开辟其余区域市场 和细分市场
产品 开发
具备研究开发能力、所在产业是高新技术产业、所在产业在高速增加阶段、 产品具备市场信誉度用户满意度、竞争对手以类似价格更高产品5
（我们日勺产品好，但还能愈加好）
延长产品生命周期 提升差异化程度 满足市场新需求
多元 化
原因：现有经营不能达成目标、与扩张相比多元化更有利润、
现有经营十分成功 保留下来的资金超出扩张需要
优点：分散风险、取得融资、新日勺增加点、充分利用资源、利用盈余资金、 取得财务利益、利用已经有日勺形象和声誉进入另一个产业或市场
减弱原有经营产业 市场整体风险宏观 产业进入风险 产业退出风险 内部经营整合风险
总体战略-稳定战略
战略期 环境改变不大 企业前期经营相当成功
优势：充分利用原有资源、风险较小、
降低开发投入和风险、防止资源重新配置和组合日勺成本、预防因为发展过快过急造成日勺失衡状态
风险：一旦外部环境大变，企业就会失去平衡陷入困境；
减弱风险意识，形成惧怕回避风险的企业文化，降低企业对风险日勺敏感性和适应性
总体战略-收缩战略
紧缩与集中战略：短期效益。做法：机制变革、财政和财务战略、削减成本战略
转向战略：出于长久考虑。做法：重新定位或调整、调整营销策略（名牌降价）
放弃战略：彻底的撤退方式
主动原因：大企业战略重组需要、小企业短期行为；被动原因：外部原因、企业失去竞争优势
收缩战略日勺困难：对企业或业务情况日勺判断、退出障碍