2023年自考人力资源开发与管理笔记.docx

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支持他们发明性日勺工作;对人才进行科学日勺组织，使他们产生强大的协作力，共同完毕企业日勺各项任务;
采用多种措施保护人才,并设法使他们保持旺盛的创新精神和发明能力。:观测法、 原则参照法、情景模拟法。、学识、智力、成绩以及健康状 况进行考察和评价。考核内容包括：对被考核者日勺客观评介与认识；对被考核者的基本能力日勺鉴定；对 被考核者的I工作绩效进行评价。:&建立人才流动管理机制，详细措施：建立利 益驱动机制；建立信息跟踪机制；建立人才动员机制；建立队伍更新机制。&采用多种形式，广招人才
资源，详细措施:招聘引才；借智引才;成果转化引才；引“资”引才。&强化鼓励，改善环境，增强对人 才的的凝聚力与吸引力，详细措施：创导致才机遇；加大奖励力度;完善社会保障制度。
的措施：树立尊重知识、尊重人才的观念；搞好人才保护工作还规定企业懂得爱惜人才；要逐渐改善工 作条件，为那些勤奋工作的J人们发明一种轻松、舒适区I工作环境，使他们能更有效率地工作。第七章员
，包括工资（年薪、股票期权等）、福利、保险、配车制度等;
舞台鼓励，是给员工充足日勺发展空间，培养员工主人翁精神，使员工把企业作为人生舞台。内容包括：内
部竞争上岗、职业计划与发展、发明良好的工作气氛、使工作内容多样化、培养吸引力和挑战性等内容。
威慑鼓励，是对鼓励的约束和补充，重要是员工奖惩管理。
管理者H勺管理过程中，采用鼓励的理论和措施，对员工的多种需要予以不一样程度的满足或限制，以此引 起他们心理状态日勺变化，到达激发动机，引起行为的目的，使员工日勺每一种内在的动力，朝着所期望的组 织目的I做出持久欧I努力，再通过正反两方面日勺强化，对行为加以控制和调整。：有明 确的被鼓励的对象,即被鼓励口勺人；通过鼓励使企业员工产生从事某种活动的内在愿望和动机，而产生这 种动机口勺原因是需要;企业员工被鼓励日勺动机强弱，即积极性是看不见、听不到的，只能从观测由这种积
极性所推进而体现出来的I行为和工作绩效上判断。：&内容性鼓励理论,又称为 需要鼓励理论，要研究区I是究竟何种需要鼓励着人们努力工作。包括需要层次理论、ERG理论、双原因 理论、权力合群和成就需要理论。&过程性鼓励理论，研究鼓励理论日勺整个谁知过程及这种认知过程是 怎样与积极的行为有关联的，包括：期望理论、归因理论和公平理论。&强化理论，认为行为的成果对行 为自身有强化作用，是行为日勺重要驱动原因，即当人做出某种行为后，若出现了所但愿的I成果，这种成果 就会成为增进行为的强化物。,该理论将人的需要分为五个 层次，包括:生理需要、安全需要、归属的需要、尊重的I需要、自我实现的I需要。6. ERG理论，奥尔德弗 提出，认为人的I需要分为三类:生存、关系和成长的需要。双原因理论，美国心理学家赫兹伯格提出时 理论。权力合群和成就需要理论,哈佛大学心理学家麦克利兰提出，把人的需要分为权力、合群和成就需 要三类。，，动机鼓励水平=效价（效果的也许性）*期望（效果的价 值）。归因理论重要从心理活动的归因、行为的归因和对人们未来行为时预测三方面来推论。公平理论认 为,人不仅关怀自己的绝对酬劳，并且关怀自己酬劳的相对酬劳，即自己与他人的工作和酬劳上的相对关 系。当人们在根据自己的能力、努力、经验、教育背景来衡量自身现实状况时，若感到不公平，就会产生 不平衡的心理紧张感，并会采用措施恢复平衡，实现公平。:&鼓励在实现企业目的中 日勺作用：吸引人才;协调个人目的与企业目时日勺催化剂;塑造良好企业文化。&能提高员工素质和工作绩效: 最大程度地激发潜力；激发发明性和革新精神；提高员工素质的有效途径。：目的结 合原则；物质鼓励与精神鼓励相结合的原则;外激与内激相结合的原则。正激与负激相结合的I原则;按需 鼓励原则；民主公正原则。:理想鼓励、目的鼓励、楷模鼓励、培训鼓励、任务 鼓励、组织鼓励、制度鼓励、环境鼓励、物质利益鼓励、荣誉鼓励、绩效信息鼓励。 三种形式:技术等级工资制、职务等级工资制、构造工资制。现行工资形式：计时工资、计件工资、奖 金或津贴。：经济性福利、非经济福利、工作环境保障。: 企业付酬原则与方略的确定；职务设计与分析；职务评价；工资构造设计；工资状况调查和数据搜集； 工资管理制度日勺管理和控制。：&排序定级法：又称排级法，是最原始也是最简朴的措 施，一般是以职务阐明为基础,把全企业的所有职务通过逐一配对比较,按各职务对企业的相对价值或重 要性，排出次序以确定职务的高下。&标尺套级法，又称套级法，指预先指定一套供参照时等级原则， 即标尺,然后再将待定级的职务与之相对照,从而确定该职务的对应级别。&标尺评分法,简称评分法,又 称记点法,是运用得最广泛的职务评价法,先开发出一套可供比较评价原则日勺尺度，它不是对各待评职务 做总体评价，而是找出这些职务中共同包括日勺“付酬原因”，这些原因反应了企业对职务占有者的规定。 &原因比较法，在企业中找出若干有代表性的关键职务作为职务评价时的参照物进行评价比较。 样对工资制度进行管理与控制:&使员工关怀、信任并接受工资制度，尤其是职务评价的成果。&工资应当 及时调整，但必须分清两类不一样性质的调整:奖励性的调整和生活指数调整。&工资设计中的成本控制。 员工定薪措施有三种：下行法，即按劳动力市场状况，先确定本企业第一把手的工资，再据此逐层向下定 薪。上行法，先给基层管理类职务定薪，然后逐层向上确定。预算法，先确定工资总额预算，各级干部与 员工的定额必须控制在此总额范围之内。&工资支付形式的透明度。，指在行为发生后来予以 某种刺激，当这种刺激具有维持或增强行为倾向的效果时，称为奖励。：嘉奖、记功、记 大功；奖金;奖状、奖牌、奖章;晋级加薪；调升职务;选送深造;表扬。：实事求是的原 则；及时适度的原则；公平公正的原则；讲求效应的原则。1 :增强奖励的针对性；提高 奖励的灵活性；选择奖励的时机。，在行为发生后来予以某种刺激,当这种刺激具有减弱或制止 行为倾向的效果时，就将此刺激称为惩罚。：口头批评；记过、记大过；降级;取消特殊 的权利与利益;罚款；停职检查；降调职务;解雇;开除;移交法办。：应当明确什么该受 惩罚的行为;必须明确惩罚是对事不对人，应当寓教于惩；应当弄清事实真相；应当建立对应的规章制度, 防止在先。：因人而异;尽量采用私下批评；惩罚应当即时迅速；不要在受惩者日勺下属面 前进行批评。:&触动式:措辞比较锋利,语气相称剧烈,重要合用于具有惰性心理、 依赖心理和试探心理较强的员工。&渐进式:这种方式注意层次，逐渐深入,而不是将所有的I批评内容一下 子全面铺开。这种方式合用于自尊心较强的员工。&商讨式:这种方式比较缓和，以商讨的方式把批评信息 传递给被批评者。合用于反应速度快、脾气急躁而情绪又易被言语激怒的员工。&提醒式，这种方式以暗 示为主，通过提醒与启发来触动对方，这种方式合用于敏感、疑心较重的员工。&即时式，指当场、当时、 当事地进行批评,这种方式针对那些自我防卫心理强烈,不愿轻易承认自己的过错,常常在事后矢口否认, 或搪塞掩饰，甚至转嫁于人的员工。&参照式：这种方式是借助他人、他事的客观形象，运用对比方式烘 托出批评内容，使被批评者感受到客观上的压力，认识到自身的缺陷错误，合用于那些善于自我反醒的人。
&发问式，这种方式以提问为主，把要批评时事用提问方式体现出来，合用于各方面都比较成熟及I员工。
：缺乏明确的惩罚制度;客户根据不充足；惩罚过重或过轻；偏见行为与缺乏公正;
方式不妥。第八章员工劳动关系处理系统1. 1995年1月1日起,我国开始实行《中华人民共和国劳动
法》2 .劳动者享有的权利：劳动权；民主管理权;休息权；劳动酬劳权；劳动保护权;职业培训权;社会
保险；劳动争议提请处理权。劳动者承担的义务:按质、按量完毕生产任务和工作任务；学习政治、文 化、科学、技术和业务知识;遵守劳动纪律和规章制度;保守国家和企业的秘密。：依 法录取、调动和解雇职工；决定企业的机构设置;任免企业的行政干部;制定工资、酬劳和福利方案;依法 奖惩职工。承担的义务：依法录取、分派、安排职工日勺工作；保障工会和职代会行使其职权；按职工日勺 劳动质量、数量支付劳动酬劳;加强对职工思想、文化和业务的教育、培训I；改善劳动条件，搞好劳动保 护和环境保护。:劳动关系是在现实劳动过程中发生的关系,与劳动者有着直接时 联络；劳动关系的双方当事人,一方是劳动者，一方是提供生产资料的I企业；劳动关系的一方劳动者要成 为另一方所在单位的组员，并遵守单位的内部劳动规则。 程中发生的关系，劳动关系的基本内容包括：劳动者与用人单位之间在工作时间、休息时间、劳动酬劳, 劳动安全卫生、劳动纪律与奖惩，劳动保险、职业培训等方面形成欧I关系。 动关系的意义：保障企业与员工的互择权，可以实现生产要素优化配置;保障企业的合法权益，可以调动 各方面的积极性；改善企业内部劳动关系，可以维护安定团结，保证企业改革和转换经营机制的顺利进行。 ：完善立法;发挥企业工会组织的作用；培训主管人员；提高员工的工作、生活质 量，这是改善劳动关系的主线途径;鼓励员工参与民主管理。“劳动契约”或“劳动 协议”，是劳动者与企业之间为实现劳动过程，明确互相权利义务而到达的协议。它是劳动关系契约化的 详细形式。：劳动协议期限;工作内容；劳动保护和劳动条件;劳动酬劳;劳动纪律； 劳动协议终止条件;违反劳动协议的I责任。1 0 .劳动协议变更和签订应遵照的原则：平等自愿原则；协商 一致原则；不得违反法律、法规改I原则，即合法原则。:违反法律、法规的劳动协议（协议主 体不合法、协议内容不合法）；采用欺诈、威胁等手段签订日勺劳动协议。 人双方提前终止劳动协议的法律效力，解除双方的权利和义务关系。： &企业录取的正式员工，签订《劳动协议书》&外聘人员录取后一周内即应签订《外聘协议书》&临时用 工人员录取后一周内签订《临时工协议》&经警录取后一周内签订《经警协议书》。 动纠纷，是指劳动关系当事人之间因劳动的权利发生分歧而引起的争议。广义上的劳动争议包括因执行 劳动法或履行劳动协议、集体协议的规定而引起欧I争议和因制定或变更劳动条件而产生的争议;狭义上的 劳动争议仅指因执行劳动法或履行劳动协议、集体协议的规定而引起的争议。:录 取争议;调动争议；劳动协议争议；劳动酬劳争议；劳动保护争议;劳动保险争议；惩罚争议。 争议处理的原则：调解和及时处理原则；依法处理原则；平等公正原则。 劳动争议发生之日起6 0日内向劳动争议仲裁委员会提出书面申请。： 通过劳动争议调解委员会进行调解;通过劳动争议仲裁委员会进行裁决;通过人民法院处理劳动争议。1 ：调解原则；及时、迅速原则；一次裁决原则。 环节:受理案件阶段；调查取证阶段;调解阶段；裁决阶段；执行阶段。第九章员工行为规范系统1 .员 工行为规范的内容:仪表仪容;工作纪律；工作程序;待人接物;环境与安全；个人修养。: 独立地、发明性地开展工作；各部门、各单位、各岗位之间必须团结协作、积极配合;任何人都必须受到 监督与控制；下级必须坚决服从上级指挥,对上级负责;上级对下级可以越级检查；上级管理者必须指导、 监督、检查各项工作；下级对上级可以越级申诉，不可以越级汇报。“十要十不要"：要热 爱祖国，不要崇洋媚外；要遵纪遵法，不要明知故犯；要尊老爱幼，不要恃强凌弱；要爱惜公物，不要故 意破坏;要文明礼貌,不要脏话连篇;要勤俭节省,不要铺张挥霍;要宽厚大方,不要斤斤计较;要高雅娱乐, 不要参与赌博;要家庭和睦，不要吵嘴打架；要邻里融洽，不要称霸一方。:对的J 认识自我，寻找局限性之处，不要满足于知识贫乏的现实状况；认真参与文化补；工休时间多读书、看报、听广播、看电视、扩大知识面；积极参与企业组织的J多种文化体育 活动和其他高雅娱乐；多跟文化层次高的人交朋友、善于从交往中获益；培养广泛的爱好爱好。
业务修养的七条途径：向书本学习；向实践学习；向长处学习；向问题学习；向昨天学习；向目的学习; 向老师学习。、管理能力、操作能力和承受能力。领导干部的重要工作:计 划、组织、控制、鼓励、协调、文化和制度。领导干部工作规定:&领导方式:形成模范、树立威信;&胸 怀:站高望远、把握全局、开放与交流；&工作负责:尽职尽责、逐渐规范、开拓进取；&协作：领导就是 服务、服从上级但不盲从、对同事关怀支持协助、树立成就观念但不居功自傲、把全局利益放在第一位 集体利益放在第二位，个人利益放在第三位。&学习：向书本学习、向他人学习、向实践学习、向老师 学习、运用多种信息渠道。&善于创新:发现和处理问题、持续改善、敢想敢干&选人用人：扬长避短、 指导支持和控制、举贤荐能、培养接班人&抓大促
,是 管理征询人员通过对企业人力资源管理诸环节的I运行、实行的实际状况和管理效果进行调查评估、分析 人力资源管理工作性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案，以使企业人力资源管理工作到达“人” 与“事”的动态适应性目时的一种顾问服务活动。：&人力资源管理政策和人力资源管理 组织诊断:企业有无明确日勺人力资源管理方针、政策;人力资源管理组织与否适应企业特点和规范；企业 员工与否理解企业人力资源管理方针、政策;人力资源管理制度与否健全;人力资源管理部门与其他部门 上下左右关系与否协调、融洽，沟通与否有效。&人力资源管理考核诊断：人力资源管理考核是晋升、奖 惩、培训等人力资源管理工作的根据,其诊断要点为有无完整的考核制度和严格的考核规程；人力资源管 理记录与否完整、实事求是；人力资源管理考核的措施、程序与否适应不一样考核目的和不一样考查对 象；人力资源管理考核成果与否具有权威性、与否被有效合用。&人才教育培训诊断:人才培训与否在职 务分析基础上进行;人才培训与否与能力开发有机结合;人才培训的重要作用与否被重视；人才培训的方 式、措施、内容、设施及实行时间与否有效；对培训效果和培训成本与否有较完整的评价、反馈体系。 &工资诊断:工资总额诊断;工资体系诊断；工资、奖金鼓励成果诊断。&人员调配、合用诊断:人员任用 与否有计划按职务规定进行;对新进员工怎样管理、评价；能否做到因事择人，人适其职；对能力不适合 者怎样处置；与否实行能力晋升制度。&人际关系诊断要点：企业经营目的与否得到员工支持;与否常常 进行员工意见调查;各部门、各职务之间权责分割与否明确、协调；员工参与管理状况怎样。: 诊断申请，情报时搜集，情报分析，问题提出分析，编制诊断汇报，实行。：实地观测，面 谈，调查问卷法，记录分析法，图像描绘法，德尔菲法。：&明确人力资源管理诊断的 主线目的在于充足发挥企业员工的积析性、发明力和潜能，以及改善人力资源管理效果，提高企业组织效 率。&分析人力资源管理部门与企业各职能部门的亲密联络。&人力资源管理诊断应与培训工作结合起来, 以提高企业人力资源管理部门工作人员的素质。:&经营业绩分析，是指以优良企业业 绩原则为尺度衡量实际业绩，确定与否存在问题。&管理作业分析:是指用科学管理的规定对计划、组织、 鼓励、协调、控制等管理作业进行分析,确定与否存在问题。&组织质量分析：是指用优良组织的原则作 为尺度，衡量本企业或本部门日勺体制与否存在问题。&体制缺陷分析，是指用组织原则检查本企业体制, 以找出主线问题所在。&组织对策研究，是指根据体制缺陷，决定采用组织手段中的一种或数种。 织诊断信息的搜集措施：查阅资料，问卷，个案分析，访谈，座谈，参与会议。 的信息：部门设置，指挥关系，管理层次，部门规模，各部门人员比例，管理跨度。: 待遇太低;组织气候;发展机会。10人员流动率=（第一次就职人数-中途离职人数）/第一次就职人数，员 工离职率=一年离职人数/员工总数1 1 .企业人力资源管理诊断是有关企业人力资源管理工作日勺现实状 况评估、发展规划、优化方案设计等一种智力服务。企业人力资源包括:工人、学徒、工程技术人员、管 理人员、服务人员。：人力资源管理方针和人力资源管理组织的诊断; 人力资源管理考核诊断；能力开发与教育训练诊断；工资诊断;人际关系诊断。:量 表调查法，问卷调查法，人力资源功能测试法（要素包括：素质构造、智力构造、能力构造、绩效构造）、 个案分析法。：工作是有趣的、挑战性的，并且是负责的;工作人员得到公平的酬 劳，并承认他们所做的奉献;工作场所是清洁的、明亮的、安静的、安全的;监督是最低程度的，但需要 时是可以使用的；影响员工工作的决策应由他们参与制定；提供必要的生活福利。 常发挥的标志：认真执行政府有关人力资源管理的方针、政策和国家法律等规定，企业人力资源管理政 策必须与政府政策相一致;人力资源管理人员的配置，应由懂得政策、熟悉业务、具有人力资源管理知识 日勺人员担当，并按工作需要配齐管理人员；要明确各级人力资源管理人员的职责范围、工作目的、明确必 须具有日勺原则性、民主性、纪律性、求实精神和劝说能力；要有科学的措施鼓励人的积极性和发明性, 并在企业内设有研究人力资源管理的组织和专业人员；人力资源管理必须体现员工是企业主人日勺原则;
人力资源招聘要有计划，分派要合理,考核有制度、晋升按规定;重视能力开发，教育培训有效，人力资源 流动合理;工作环境适合，福利待遇合理，分派比例恰当；编制定员合适，职位安顿和资格制度健全。第 ：选人、用人、育人、留人。 略：彻底转变和更新人才观念（树立人才资源是第一资源的意识；真正树立“以人为本的管理思想”；确 立“能力本位”的关键价值观）；实行战略性人力资源管理（调整与完善人力资源管理体制和制度，明晰 人力资源工作流程;变“战术性”人力资源管理为“战略性”人力资源管理；加强绩效考核管理,有效实 行鼓励体系）；建立企业人才资源成长机制;建立企业高素质人才资源开发机制；走“产学研”联合之路, 构筑专家支撑系统。
:是指群众中最先进、最精髓的那一部分，是企业最受重视的I宝贵财富。
管理不可分割的构成部分;人力资源管理逐渐具有为企业发明新价值的职能;人力资源管理工作人员地位 时明显提高;企业内部人力资源管理虚拟化;人力资源管理逐渐柔性化、扁平化和复杂化。 决定企业产品创新口勺重要原因，也是企业产品竞争力的决定原因。1 1 .人才资源开发就是根据人才的 生理和心理特点，运用科学的措施，通过正规教育和培训，提高其素质和质量,使人才资源的潜能得以充 足发挥。人才资源管理是指对人才资源进行有效规划、合理配置、精确评估、合适鼓励,发挥人才的主 观能动性，实现人尽其才，才尽其用。1 ：需求 测定确定系统；&教育培训开发系统；&鼓励保障支持系统;&素质绩效评价系统;&文化价值发展系统；& 管理信息辅助系统。十大子系统：战略与决策系统；招聘与选拔系统;教育培训与发展系统；绩效考核 系统;使用与调整系统;薪资与福利管理系统；劳动关系处理系统;行为规范系统;诊断系统;管理信息系 统。:竞争机制，鼓励机制，职业生涯设计，评价体系，持续培训计划, 技术创新机制,完善社会保障体系。 其经济发展、经营目的或经济规划，在人员管理、人员的选拔任用和调整、绩效考核和工资福利、人员 的培训与发展和等诸多方面所制定并依此实行的全局性、长期性的思绪和筹划。: 全局性，长远性，阶段性，稳定性，应变性。：&确定企业人力资源培 训的I中长期目的，对未来发展所需人才日勺类型、数量、构造等做出总体规划；&培训方式的选择和确定实 行计划。:根据企业发展的需要，制定各类人力资源的使用规划及考核 制度;根据人力资源发展的特点和需要，调整各类人力资源使用方式和使用规划;根据培养人才的需要， 制定企业组织管理方式日勺调整计划。:建立组织体系，加强有关方面 的互相配合；改革组织人力资源管理方面不利于人才成长和发挥作用的有关制度；根据实行效果与内外 环境的变化，调整、充实企业日勺人发理战略规划及实行手段。6 .人发理的理念基础是人性假设。20世 纪50年代,西方国家把人性的假设分为四种：经济人、自我实现的人、社会人和复杂人。美国心理学家 麦克利兰提出X理论（经济人假设），Y理论（自我实现的I人假设）: 人本思想，招聘，新老融合,用人，队伍建设，领导干部管理，举贤荐能，考核，潜能开发，鼓励，救挤与抚 恤，文化认同，思想工作,解雇。，是指对某特定工作岗位做出明确规定，并确 定完毕这一工作需要有什么样的行为的过程。
9 .任务是职务分析的最基本单位，指有关某人做某事的 详细描述，亦即安排一位员工所完毕的一项详细工作。职位是指一种人要完毕的I一组任务。职务是指一 级责任相似的职位，这些职位的性质、类别完全相似，完毕工作所需条件也同样。职业是由具有共同特点 的一级职务构成。职务阐明是指通过与员工交谈、实地考察等措施，明确工作责任、工作范围及任职资 格的过程。职务规范是指完毕某一职务所应具有的、最低程度的能力、知识、学历、社会经历。 作分析的用途:&对组织构造设计的完善&人力资源规划的制定&人员的选拔与使用&培训计划的I制定& 绩效评估&职务评价。：&工作内容&工作手段&员工规定&工作绩效原则&职务背 景&职务对人员的资格规定。:&工作实践法&关键事件法&原则问卷法。 明书的内容:职务概况、职务阐明、任职资格。，保证必要时 可以获得所需数量且具有对应技能的员工的过程。：&任何企业日勺最高管理层在 制定企业目的、任务及计划时都要考虑人力资源供应与需求。人力资源规划是企业目的、任务和规划时 制定及实行的保证&增进技术及其他工作流程的变革&提高竞争优势&辅助其他人力资源政策的实行&变 化人力资源队伍构造&按计划检查人力资源规划与方案的效果&适应国家法律和政府政策。 源需求预测是根据能力水平和岗位规定确定所需员工的数量和类型。1 7 .人力资源需求预测的措施准时 限可分为短期（不超过1年）、中期（1一5年）、长期（5年以上）。常用的措施有:现实状况预测法、经验 预测法、微观集成法、德尔菲法、描述法、计算机模拟法、外推预测法、劳动生产率分析法、回归分析 法和人员从例法。,合用于短期的预测，假定企业的员工总 数与构造完全能适应预期的需求，管理者只需要安排合适的人员在合适的时间内去补缺即可，如替补晋 升者和跳槽者的工作岗位。&经验预测法是根据以往的经验进行预测的措施，简便易行。&微观集成法是 企业可根据本部门发展需要，预测未来某时期内对多种人员的需求量，人力资源的规划人员就可以把各部 门的I预测综合起来，形成总体预测方案，这种措施重要合用于企业日勺短期预测以及企业日勺生产和服务比 较稳定的状况。&德尔菲法也叫专家评估法，一般采用问卷调查或小组面谈的形式，听取专家们对未来有 关原因趋向欧I分析意见和应采用欧I措施，并通过多次反复以到达在重大问题上获得较为一致的意见和见 解。&描述法是
人力资源规划的制定者通过对企业在未来某一时期时也许目的和原因进行描述、分析和 综合，预测人力资源需求量。&计算机模拟法是人力资源需求预测中最为复杂的一种措施，是指在计算 机中运用数学模型按描述法中假定的几种状况对人力资源需求进行模拟测试，并通过这种模拟测试确定 人力资源需求的预测方案,这种措施合用于中长期预测。&劳动生产率分析法是通过度析和预测劳动生产 率，进而根据目的生产/服务量预测人力资源需求量的措施。&人员比例法是根据已确定的I各类人员之间、 人员与设备之间、人员与产量之间的多种科学的比例关系来预测人力资源需求欧I一种措施。 源供应的内部来源：管理人才储备信息库；关键和重要岗位的I继任计划；技能储备。技能储备是指有关 企业中也许升入更高层次职位或转入同级别其他职位的非管理人员的供应信息。 施：限制雇佣、减少工作时间、提前退休、临时解雇、裁员。 挑选的原则：&保证被录取人员到达规定规定&公开原则&平等原则&考核竞争原则&全面原则&择优原 贝IJ&量才原则&效率原则&保证重点原则。：&企业人事政策